Nestlé: "Toda a companhia passou a trabalhar num ritmo mais ágil"

“Com a pandemia, a gente teve de revisitar todo o pipeline de inovação, que faz parte dos nossos processos diários, previsto para o ano. Nos primeiros momentos, em que tivemos contato com a Nestlé China e a Nestlé Europa, começou a ficar cada vez mais clara, e isso não foi da noite para o dia, a gravidade da situação. Ainda não sabemos como isso tudo vai acabar exatamente e quando, então, passamos a ter um processo de gestão diária. O comitê de crise montado no início da pandemia, em março, tem reuniões diárias. Uma das regras de engajamento desse comitê é: decisões são tomadas hoje para implementação hoje ou amanhã. Não vale para a semana que vem.

Toda a companhia passou a trabalhar nesse ritmo, muito mais ágil, e obviamente isso interfere em todos os nossos processos de marketing e comunicação. A inovação tem sido aferida de maneira muito constante para ver se a decisão tomada está surtindo efeito, porque se não tiver, tira, substitui, sem muito apego, porque a gente está aprendendo toda semana e estamos avançando muito nesse sentido. A transformação digital realmente deu uma acelerada em toda a companhia. Estamos encarando essa transformação na Nestlé de forma transversal, desde a segurança da fábrica, com drones, automação de linhas, recursos humanos e obviamente até mídia programática, CRM, e-commerce. Todos esses processos foram muito acelerados com a pandemia.

Outra alteração com a pandemia foi que os muros existentes entre as funções caíram todos. A gente entendeu que a única maneira de sobreviver a isso tudo era juntando todo mundo para colaborar. Tanto que criamos o que o RH chamou de missões colaborativas. Imagina que todas as lojas Nespresso fecharam. 95% dos nossos clientes, que chamamos de food service, fecharam as portas. E o que fizemos? No caso da Nestlé, uma empresa que tem muitas categorias de produtos, a gente entendeu rapidamente que precisávamos transferir os colaboradores para áreas que estavam muito demandadas, acelerando unidades de negócio. Fizemos essa movimentação e durante seis meses essa foi a nossa realidade. As pessoas se sentiram, inclusive, prestigiadas, seguras, valorizadas. A Nestlé está voltando de forma gradual ao escritório, seguindo todos os protocolos. Em relação à comunicação, continuamos com as campanhas que achávamos que tinham alguma relevância nesse contexto e aceleramos muito mais a parte de e-commerce. E, obviamente, aprendemos a fazer eventos virtuais, junto ao trade, nossos clientes e fornecedores.

A Nestlé tem uma colaboração global com a Cruz Vermelha e aqui no Brasil fizemos uma série de doações de materiais de EPIs, como máscaras e acessórios como álcool em gel. Também temos uma parceria com a Gerando Falcões, do Edu Lyra, com quem fizemos um programa de voluntariado de doações de colaboradores Nestlé, cujo valor doado a gente duplicava. Essas ações até agora chegaram a quase R$ 80 milhões este ano. A Nestlé já foi reconhecida como uma das multinacionais que fizeram a maior soma de doações. Participamos também, junto com a Stella Artois, do Programa ‘Apoie um Restaurante’, com vouchers antecipados para ajudar os pequenos negócios. E com outras oito empresas fizemos o ‘Movimento Nós – Juntos pelo pequeno varejo no Brasil’, com aporte financeiro grande. Uma das conclusões a que chegamos é que se a gente não tinha o sentimento de humildade já incorporado no dia a dia, a pandemia nos trouxe ele de um maneira muito frontal. Desde o início da crise a palavra humildade ficou muito latente, mostrando que essa era a postura que a gente tinha de adotar.”