Quando o ambiente muda, o negócio precisa mudar junto

A teoria da estratégia é clara sobre esse fator há décadas. Peter Drucker alertava que o maior risco em ambientes de transformação não é a mudança em si, mas insistir em operar com a lógica que funcionou no passado. A mesma ideia aparece em autores como Michael Porter e Clayton Christensen: vantagem competitiva não é permanente; ela depende da capacidade de adaptação ao contexto competitivo.

No esporte, e fora dele, essa lógica é implacável!

Nas últimas semanas, um movimento específico chamou a atenção do mercado: o rompimento entre a Rip Curl e Gabriel Medina depois de 17 anos . Algo que, até dois ou três anos atrás, soaria quase impensável, não apenas pela história da marca com o surfe, mas porque Medina é, até hoje, o atleta de maior projeção global que o esporte já produziu. O surfista que rompeu a bolha, alcançou o mainstream e levou o surfe para além do próprio universo do esporte.

Precedido pelo rompimento da Billabong com Ítalo Ferreira e da Volcom com Yago Dora, esse episódio não deve ser lido como um caso isolado, nem como sinal de enfraquecimento do surfe. Pelo contrário, ele ajuda a entender como o ambiente de negócios ao redor do esporte mudou e como modelos antes sólidos passam a ser testados quando o contexto se transforma.

É importante separar as coisas. O surfe, enquanto linguagem cultural, segue extremamente forte: Moda, publicidade e marcas de prestígio continuam usando a estética da praia, das pranchas, do mar e da liberdade como narrativa aspiracional. O surfe está mais desejável do que nunca, simbólico e contemporâneo e amealha novos praticantes todos os dias mares e piscinas de ondas afora.

O que entrou em processo de ajuste foi um modelo específico de indústria, desenhado para outro tempo.

Algumas hipóteses ajudam a explicar essa transição. A primeira está ligada à forma como o produto passou a ser distribuído. Em muitos mercados, o surfwear cresceu apoiado em canais multimarcas cada vez mais orientados a volume, desconto e giro rápido. Não por desprezo à cultura, mas porque o próprio varejo mudou. Nesse ambiente, valor simbólico tende a ser comprimido.

A segunda hipótese diz respeito à governança. A entrada de capital financeiro e de grupos de moda trouxe escala e disciplina, mas também alterou prioridades. Produto, inovação e comunidade passaram a competir com metas de curto prazo e eficiência operacional, um dilema clássico de empresas investidas por grupos com metas agressivas e pressão de investidores.

A terceira hipótese é estratégica. Em um mundo orientado por dados, plataformas e relacionamento direto com o consumidor, repetir modelos tradicionais de patrocínio e distribuição passou a gerar retornos decrescentes. O investimento continuou existindo; a extração de valor, nem sempre.

Durante décadas, o surfwear, estilo de moda casual inspirado na cultura do surf, financiou o esporte, os atletas e os eventos. Funcionou enquanto a distribuição, o consumo e a mídia operavam de forma mais linear, mas o ambiente mudou. O varejo se fragmentou, a atenção se pulverizou, o digital virou canal principal e os atletas passaram a ser, eles próprios, plataformas de conteúdo e marcas pessoais.

Nesse novo cenário, parcerias baseadas apenas em exposição ou tradição passaram a gerar retornos decrescentes. Não por incompetência, mas porque o jogo mudou.

Enquanto isso, campeões mundiais como Gabriel Medina, Ítalo Ferreira e Yago Dora continuaram evoluindo. Não apenas em performance esportiva, mas em relevância, audiência, produção de conteúdo e valor de marca. É natural que, em algum momento, essas trajetórias exijam novos formatos de relação comercial, novas narrativas e estruturas mais alinhadas ao novo ambiente de negócios.

Esse tipo de transição não é exclusividade do surfe. Ela acontece em diversos setores quando os mercados amadurecem. A diferença é que, nesta modalidade, o contraste fica mais visível por conta da força simbólica do esporte.

Na WSL, essa mudança de ambiente começou a ser percebida há alguns anos. Ficou claro que o crescimento futuro não viria da concentração dentro do próprio ecossistema, disputando o mesmo orçamento entre os mesmos players. A resposta estratégica foi expandir.

Expandir público, linguagem, territórios culturais e, principalmente, o tipo de marcas que poderiam se conectar ao surfe. Isso exigiu traduzir o esporte para além do nicho, sem perder sua essência, mas tornando suas histórias compreensíveis e relevantes para quem nunca havia parado para assistir uma bateria.

Foi um processo contínuo, cheio de desafios. Expandir exige investimento, leitura de risco, ajustes constantes e, muitas vezes, decisões impopulares. Mas foi esse movimento que permitiu ao surfe dialogar com marcas mainstream, de grande escala e ambição global. Corona, Red Bull, Unilever, Apple Watch, Banco do Brasil, Vivo, Natura, Probiótica, Riachuelo além de governos e prefeituras que entendem o impacto econômico que o esporte é capaz de causar, são exemplos de quem passou a enxergar o surfe não como figurino, mas como plataforma de valores, performance e estilo de vida.

Nada disso aconteceu porque o surfe mudou quem ele é, aconteceu porque o ambiente mudou, e o modelo precisou mudar junto.

Essa talvez seja a principal lição desse momento, os negócios raramente entram em crise por falta de história, cultura ou relevância simbólica. Eles entram em crise quando não conseguem se adaptar à nova lógica de distribuição, consumo e valor.

Nada disso significa decretar o fim do surfwear. Significa, sim, o fim de uma fase. Toda indústria que sobreviveu por décadas carregando cultura, identidade e desejo tem ativos demais para desaparecer. O que se impõe agora é a chance, e a responsabilidade de reinvenção. Menos dependência de modelos antigos, mais clareza sobre proposta de valor, novos formatos de distribuição, novas histórias e relações mais inteligentes com atletas, comunidades e consumidores.

O surfe continua sendo uma das linguagens culturais mais poderosas do nosso tempo. Há espaço, sim, para marcas que entendam que o futuro não está em repetir o passado, mas em reinterpretá-lo com coragem, consistência e visão de longo prazo.

O surfe sempre foi movimento. Movimento da água, do corpo, da mentalidade, no mundo dos negócios, a regra é a mesma. Não sobrevive quem teve o passado mais glorioso, sobrevive quem consegue ler o presente e ajustar seu modelo antes que o ambiente o force a fazê-lo.

Ivan Martinho é presidente da WSL na América Latina e professor de marketing esportivo na ESPM