Por Daniel Prestes, fundador e diretor-geral da Saga Inovação e Estratégia
Reparei outro dia que a indústria criativa usa muito o pretérito imperfeito. Um toque de nostalgia em uma indústria que tem na reinvenção do seu futuro seu maior desafio. Saímos de diferenciar commodities para criar universos emocionais, dos universos emocionais para ocupar feeds e, agora que as plataformas entraram em cena com força, restou criar para a “cultura”.
Mas o que tem colocado a indústria em risco é a especialização tão devotada à execução, agora transformada em commodity. Carregamos a estrutura que foi criada lá atrás para um mercado criativo que evoluiu, e que agora precisa resolver problemas muito mais complexos, seus e dos clientes.
Os números que mostram a prioridade dos clientes, infelizmente, não são simpáticos ao foco no passado. A Gartner mostra o crescimento de receita como prioridade número um dos CMOs para 2026, com 46% deles querendo saber quais iniciativas têm mais chance de gerar esse movimento no ponteiro. A responsabilidade pela performance da marca não consegue mais existir separada da responsabilidade pelo faturamento e pela margem.
A pergunta que reverbera na cabeça dos líderes hoje é: “quantas novas fontes de receita deixamos de criar este ano por não olhar para a demanda de forma proativa?”. Some a isso o levantamento da PwC: mais da metade das empresas brasileiras, 51%, passou a competir em novos setores nos últimos cinco anos, e esse número segue crescendo ano a ano. As fronteiras entre indústrias estão se diluindo, e quem fatura mais nesses setores novos acaba gerando margens saudáveis para o negócio.
Fico pensando na forma de um negócio criativo iniciando hoje, começando do zero, sem esse passado nas costas, para atender executivos que precisam de crescimento e não apenas de storytelling. O que fazer? Somos rápidos para abraçar novidades e devagar para entender grandes mudanças.
Não me parece uma escolha difícil, pois ela precisa de quatro capacidades. O melhor é que nenhuma delas deveria ser novidade para quem trabalha nessa indústria. Primeiro: é preciso falar sobre dinheiro. Não para justificar a nossa existência: “Fale a língua do CFO e tudo ficará bem”. Nada disso. Temos legitimidade, afinal somos especialistas em mercado e em consumidores, e sabemos como desejos intangíveis geram receitas concretas para uma empresa. O caminho das pedras para “novos dinheiros” que os executivos tanto buscam.
Segundo: é preciso ter a capacidade de produzir a própria inteligência, em vez de usar pesquisas quando o cliente pede ou de se especializar apenas para validar premissas com buscas básicas. Conhecer de fato um mercado é o que nos habilita a ser proativos e antecipar demandas, sejam do cliente, sejam do consumidor.
Terceiro: capacidade estratégica. No Brasil, apesar da abundância de talentos, fica evidente como a “estratégia” não é um pilar central da maioria dos negócios criativos. Não precisamos de melhores calendários, mas sim de poder apontar aos clientes o que precisam fazer e o que precisam NÃO fazer para impactar seus negócios.
Por fim, capacidade de execução. Desenhar mercados. Prototipar. Encontrar novas propostas de valor para os públicos atuais ou propostas de valor novas para públicos futuros. Ser mão na massa para ajudar a colocar de pé esses novos caminhos.
Nada disso precisa ser trabalho de outra indústria. São entregas que existem dentro dos pilares em que a indústria criativa foi construída: criatividade, conhecimento do consumidor, craft, relacionamento com clientes. Se quisermos um papel central na agenda de geração de receita de CEOs e CMOs, é preciso escolher uma nova forma de pensar e de estruturar nosso negócio. Ou levamos o craft e a criatividade para onde os desenhos estratégicos de mercado são decididos ou seguiremos disputando a cauda longa cada vez mais corroída da execução.
