Após anúncio de sua saída da Mastercard Brasil, nesta quinta-feira (9), Bia Galloni falou ao PROPMARK sobre os desafios de assumir o marketing de uma das principais bandeiras de cartão de crédito do mundo. Ao longo dos doze anos na companhia, a executiva esteve à frente de estratégias para aumentar a presença de marca junto ao consumidor e fidelizar seu relacionamento. Para isso, adaptou campanhas globais, trazendo mais identificação com o público local.
“Passamos por grandes momentos de mudanças, com oportunidade de tropicalizar a criação do conceito de ‘não tem preço’, que é um posicionamento global, e que tinha times de fora envolvidos. Só que eles não levavam em consideração o jeito brasileiro de ser. Construímos uma identificação local, trouxemos a cara do consumidor brasileiro”.
Quando chegou a companhia, em junho de 2005, a Mastercard vivia um momento bem diferente do que ostenta hoje, com mais de 95% de presença de marca. À época, a bandeira de cartão de crédito era tão aceita nos estabelecimentos quanto sua concorrente, Visa, mas amargava problemas de aceitação do consumidor.
Seu awareness era apenas de 40% e o desafio era justamente fazer com que os clientes compreendessem que de Norte a Sul do país, poderiam fazer compras utilizando a bandeira. A solução encontrada foi a campanha Viajante Mastercard, assinada pela WMcCann, que narrou a jornada de balão de um personagem por oito cidades no Brasil.
A executiva também esteve à frente de outros projetos, como o lançamento do segmento Mastercard Black e da plataforma de lealdade Mastercard Surpreenda. Considerada uma das profissionais de marketing mais reconhecidas do Brasil, Bia Galloni fala a seguir sobre novos projetos para o futuro e de suas contribuições para a Mastercard.
Como foi alinhada a sua saída da companhia? Após tanto tempo, como está sendo a transição?
Por uma mudança organizacional, a Mastercard está integrando a área de marketing com a de comunicação, relações públicas e institucionais. O perfil do novo gestor deve ser não apenas o marketing, mas questões mais institucionais, como gestão de crise. Haverá uma nova configuração de cargos. O próprio Edgardo Tettamanti [diretor geral de marketing para a América Latina e Caribe], está saindo para uma posição mais global. Vai cuidar do relacionamento com o consumidor que não é nativo do país onde esteja morando para que ele possa se sentir “priceless” também.
Para a nova configuração de cargo, eu teria que me mudar para Miami, mas minha família está aqui. Senti que não era a hora para sair do Brasil. Então, fiz um acordo com a empresa. O João [Pedro Paro, presidente da Mastercard Brasil] e o Edgardo fizeram uma proposta muito boa para a minha saída. Eles valorizaram meu trabalho, me deram uma condição boa de saída e agora tenho essa oportunidade de parar para pensar sobre o que eu quero.
Quais são seus planos a partir de agora?
Estou avaliando. Vou curtir a família, viajar até 15 de março, e em seguida começarei a pensar. Ano passado fiz um curso de preparação para atuar como conselheira para que lá na frente, consiga me desenvolver nessa área de mentoria. Continuo me dedicando a assuntos que são relevantes, como o desenvolvimento de talentos para que mulheres cheguem em posição de liderança. Atuo em dois grupos: o Winning Women Brasil e o Mulheres do Brasil, junto com a Luiza Helena Trajano. Também continuo no conselho da Aba (Associação Brasileira de Anunciantes), e com certeza quero voltar para o marketing, adoro o que eu faço, sou vidrada pela gestão do negócio, pela operação, nunca quis ir para outros países para fazer coordenação, isso não me atrai. Gosto de ser CMO ter minha operação, mensurar resultados.
Qual balanço você faz desses doze anos à frente do marketing de Mastercard Brasil?
Para ser mais exata, foram onze anos e meio, um período maravilhoso. Escolhi muito bem a Mastercard quando fiz a escolha de ir para lá. É uma empresa global que dá muita autonomia na gestão local. Passamos por grandes momentos de mudanças, com oportunidade de tropicalizar a criação do conceito de “priceless”, que é um posicionamento global, e que tinha times de fora envolvidos. Só que eles não levavam em consideração o jeito brasileiro de ser. Construímos uma identificação local, trouxemos a cara do consumidor brasileiro. Quando cheguei, a marca tinha 40% de awareness e hoje está acima de 95%. O conhecimento da marca é espontâneo, foi para outro patamar.
Quais foram os principais desafios junto ao consumidor?
Após conquistar sua aceitação, gerar a preferência, não apenas em relação ao concorrente direto, mas com pagamento em dinheiro foi desafiador. Inauguramos, então, o Surpreenda, primeiro programa de fidelidade de uma bandeira de cartão de crédito no Brasil. Introduzimos benefícios no modelo “compre um leve dois”, e era completamente diferente do que existia no mercado. Hoje são mais de 60 parceiros. Com os pontos do programa o consumidor ganhava um segundo produto. É um programa que gera valor para o estabelecimento porque ele acaba recebendo mais público do que ele tem, para o consumidor, para os bancos, que têm uma ferramenta de lealdade. Hoje, comprovadamente com base nos indicadores da empresa, o consumidor tem um gasto 15% maior que antes do programa.
Houve mudanças de como esse consumidor enxerga as compras com pagamento eletrônico?
Aos poucos, o mercado foi construindo mais confiança. Foi um trabalho feito a várias mãos, de posicionar o setor e trabalhar a educação financeira, e esse movimento gerou uma credibilidade muito maior. Houve ainda um trabalho para que os estabelecimentos entendessem a vantagem de aceitar o cartão. Lidar com dinheiro gera um investimento que nem sempre era contabilizado. Gastos com profissionais e carro forte para o transporte de valores, por exemplo. O mercado fez muito bem esse trabalho de educação sobre os benefícios do uso do pagamento eletrônico. O estabelecimento começou a valorizar essa modalidade, evitando fraudes e prejuízo financeiro. Ainda assim, estima-se que apenas 35% das transações sejam feitas via pagamento por débito, crédito ou cartão pré-pago. Há uma oportunidade enorme de colocar consumidores com menor poder em condições de consumo e acesso a um mundo de coisas que eles não tinham antes.
