Fabiana Manfredi, CEO da Impulso
O varejo físico tem passado por uma metamorfose profunda, deixando de ser meramente o ponto final da jornada de compra para se tornar o ponto de partida de um ecossistema complexo, vivo e intensamente tecnológico. Esta evolução é movida pela união estratégica de dados granulares e um relacionamento contínuo com o consumidor. Um exemplo emblemático dessa mudança são as farmácias: há tempos elas transcenderam a venda de medicamentos para se transformarem em hubs inteligentes de cuidado, prevenção e bem-estar. O potencial desse mercado é colossal: o ecossistema focado em longevidade e saudabilidade já é quatro vezes maior que o mercado farmacêutico tradicional, segundo dados do Global Wellness Economy Monitor. O ponto de venda físico agora é um centro de dados e experiências, onde cada interação gera conhecimento sobre o cliente.
Nesse cenário de transformação, o mercado acompanhou a ascensão meteórica do Retail Media. Em termos práticos, trata-se de entregar o anúncio certo, no momento exato e no local adequado, utilizando o conhecimento profundo dos hábitos de consumo. Contudo, o mercado brasileiro já demonstra sinais claros de maturidade ao avançar para uma etapa ainda mais estratégica: a era do Commerce Media. Enquanto o primeiro foca na exposição dentro do ambiente de varejo, o segundo representa uma evolução holística, integrando toda a jornada do consumidor em múltiplos pontos de contato.
A diferença é crucial: o Commerce Media vai além de banners em sites ou telas em lojas físicas. Trata-se da conexão de toda a jornada omnichannel a resultados de negócios reais e mensuráveis, sem qualquer fricção para o cliente. É a fusão definitiva entre construção de marca (branding), conversão direta em vendas e o uso inteligente de dados primários (first-party data). Em um mundo que caminha para o fim dos cookies de terceiros, ser o dono do dado e saber como ativá-lo para gerar transações é o novo “ouro” da economia digital.
A velocidade dessa transformação global é ilustrada pelas movimentações de gigantes como o Walmart, que consolidou sua tese de mídia ao adquirir a Vibe.co, plataforma conhecida como o “Google Ads do streaming”. Estimada em US$ 1 bilhão, a aquisição permite que até pequenas e médias empresas comprem mídia em Connected TV (CTV) de forma automatizada (self-service) e baseada estritamente em performance. Esse movimento rompe o antigo monopólio das grandes marcas na TV e democratiza o acesso ao vídeo de alta qualidade, provando que o varejo está, de fato, se tornando um conglomerado de mídia de massa altamente eficiente.
Essas lições ecoam fortemente no mercado de capitais. A primeira é que o varejo saiu definitivamente de seus próprios domínios digitais para ocupar as telas de entretenimento dos consumidores. A segunda é que a mídia sem prova real de venda está perdendo espaço para modelos onde tudo é mensurado. Atualmente, investidores e profissionais de marketing estão atentos a quem consegue orquestrar, sob o mesmo teto, o entretenimento, o dado proprietário e a transação comercial final. Quem fecha o ciclo de atribuição — do anúncio visto na TV à compra no PDV — ganha o jogo da relevância.
Recentemente, mergulhei nesses ecossistemas em missões de imersão à NRF, em Nova York, e também em incursões tecnológicas na China. Ao estabelecer paralelos diretos com o cenário brasileiro, vejo com convicção que o Brasil não deve nada aos maiores pólos de inovação do mundo. Nossa infraestrutura de dados e capacidade tecnológica para oferecer soluções a anunciantes competem de igual para igual com as big techs globais. O consumidor brasileiro é digitalmente maduro, o que impulsiona o varejo nacional a manter um ritmo acelerado de implementação de novas tecnologias.
Contudo, a excelência exige autocrítica. O grande referencial a ser importado de gigantes americanos, como a Kroger — referência em monetização de dados de fidelidade —, é o uso da inteligência de dados voltada profundamente para a retenção (loyalty). Eles trabalham a recorrência de forma preditiva, antecipando o que o cliente quer antes mesmo dele saber. No Brasil, nosso desafio atual não é técnico, mas sim estrutural e organizacional. Precisamos reduzir a complexidade operacional e quebrar os silos internos por meio de parcerias tecnológicas robustas e ágeis que permitam o uso da informação em tempo real.
O Commerce Media atua como o motor de um ciclo de crescimento autossustentável: enquanto a venda de produtos físicos possui margens cada vez mais estreitas, a venda de mídia gera lucros com margens significativamente mais altas. Essa nova linha de receita flui diretamente para o lucro líquido (P&L), gerando caixa para reinvestir na operação, reduzir preços e atrair mais clientes. É o volante que gera sua própria energia. No Brasil, já aplicamos essa lógica ao operar milhares de telas de DOOH (Digital Out-of-Home) integradas a milhões de clientes ativos, provando que a loja física é um local de confiança onde o digital atua como uma “prateleira infinita”.
Para que essa engrenagem rode com eficiência, a inteligência artificial é indispensável, permitindo leitura preditiva e campanhas dinâmicas via testes A/B, sempre sob o rigor da LGPD. Contudo, nesta nova fase, o fator humano torna-se o diferencial definitivo. Tecnologia se compra, mas cultura e discernimento se constroem. Soft skills como pensamento crítico e inteligência emocional são agora mais vitais que o conhecimento técnico puro para resolver problemas complexos. O Commerce Media já é a realidade do trimestre; nosso dever como lideranças é educar o ecossistema e alinhar incentivos. Quando o dado gera valor real, toda a rede — varejo, tecnologia, indústria e consumidor — prospera em conjunto.
