O 3º pecado capital que as empresas cometem de forma recorrente, segundo o adorado mestre e mentor, Peter Drucker, é “Definir preços com base nos custos”. A primeira impressão que as pessoas têm quando se deparam pela primeira vez com essa afirmação do mestre é que ele começara a delirar e estava perdendo-se em detalhes irrelevantes. E, imediatamente, perguntam-se: “mas se levar em consideração os custos como poderei definir o preço”? Foi nesse exato momento que o mestre virou a chave e acendeu a luz, para um pequeno e decisivo detalhe no início de seu pensamento que culminará com a definição de uma política de preços. Referir-se aos custos vem depois. É decorrência. Não início. É ponto de chegada, jamais de partida. De novo um caso clássico de se encontrar a resposta certa para a pergunta errada. O que empresas e empresários precisam fazer no início do processo da definição do preço é exatamente o contrário e oposto.
Definir-se o custo a partir do preço – em todos os sentidos. O preço que as pessoas se disporão a pagar para ter acesso a todos os serviços contidos nos produtos, e que reconhecem valor. E só depois, adequar os custos a essa verdade definitiva ou, simplesmente, constatar que o produto é inviável. Drucker ainda brincava com seus ouvintes, dizendo “preço com base nos custos significa somar todos os custos, adicionar-se a margem da empresa e, pronto, chegamos ao preço. Nada mais lógico, nada mais natural, nada mais estúpido…”. Um dia Steve Jobs perguntou-se que features e values um smartphone precisaria ter para tornar-se irresistível a uma quantidade monumental de pessoas, ainda que para isso tivesse de custar entre US$ 500 e US$ 1.000. Se tivesse ido perguntar às pessoas se pagariam esse valor por um produto sobre o qual não tinham a mais pálida ideia chamariam a polícia. Quantos e quais serviços, com que grau de acessibilidade, encantamento e felicidade, precisaria oferecer para que esse tipo específico de pessoa – parcela expressiva das classes A, B e C alta – se sentisse irresistivelmente atraída? Sabia, por outro lado, que, com um smart- phone entre US$ 500 e US$ 1.000 de preço final poderia fortalecer sua empresa e torná-la uma das mais ricas e capitalizadas do planeta. E assim fez, partiu do preço, como alvo, não chegou ao preço depois. Mesmo sem ter absolutamente nada, sabia o quanto pretendia cobrar. O preço nasceu antes. Era disso que o adorado mestre Peter Drucker estava falando em seu histórico artigo. Trago agora, um exemplo, com o qual estamos convivendo em todos os últimos anos. Que se as indústrias de café tivessem perguntado a todos nós, receberiam um monumental, Não!: Vocês pagariam por um quilo de café R$ 200? “Nããããããooooo!!!”
E hoje as pessoas pagam. Numa boa, morrendo de felicidade, e fazendo fila nas lojas da Nespresso. Compram cápsulas de café com 7 gramas, a um preço inicial de R$ 1,50 por cápsula e. na média, R$ 2 e até R$ 3. E assim, no final, felizes e radiantes, as pessoas pagam mais de R$ 200 por quilo de café… Sábado passado entrei no Pão de Açúcar para saber quanto custa um quilo de café. Na média, R$ 30. E as pessoas pagam mais de R$ 200 empolgadas… Preço se define levando em consideração o valor que as pessoas atribuem aos serviços que os produtos prestam. E as cápsulas do café, no entendimento de quem entende, decide e paga, nós, consumidores, valem 10 vezes mais do que todo aquele trabalho de esquentar água, ou usar a cafeteira, e fazer o café, muitas vezes, para uma única pessoa. E depois sobrar, jogar fora, lavar… Quando tudo o que aquela pessoa queria era tomar um café delicioso, cremoso, rápido, tinindo de quente, e, na hora. Um único café. E aí, sem se dar conta, mas feliz, paga quase 10 vezes mais… O que tinha tudo para ser um assalto, converteu-se numa graça, numa dádiva. Apenas isso e era sobre isso que nosso adorado mestre e mentor Peter Drucker nos alertava e continua, mesmo à distância, em algum lugar do infinito, nos ensinando todos os dias. Pagam R$ 200 ou mais por um quilo com um imenso sorriso nos lábios…
Francisco Alberto Madia de Souza é consultor de marketing (famadia@madiamm.com.br)
