Ouvi recentemente da Olga Loffredi, PhD e CEO global do Vanto Group, que liderança é o tema mais recorrente da literatura de negócios. Isso revela um paradoxo: se produzimos tanto conhecimento sobre liderança, por que ela continua sendo um dos maiores desafios das organizações?
Essa pergunta me levou a Tóquio para um programa internacional sobre liderança com CEOs de dez empresas japonesas. Entre os facilitadores estava Ryan Bernacchi, ex-comandante dos Blue Angels, ex-instrutor da TOPGUN e ex-diretor de Leadership & Character Development da Academia Naval dos EUA. Ao longo da semana, ficou claro que as organizações mais preparadas para o futuro são aquelas cujas lideranças conseguem criar alinhamento, confiança e capacidade de execução em meio à incerteza.
O mais interessante foi perceber que organizações tão diferentes convergem para os mesmos princípios. Na TOPGUN e nos Blue Angels, onde a alta performance pode ser uma questão de vida ou morte, o objetivo nunca foi encontrar talentos extraordinários, mas desenvolver pessoas comuns capazes de entregar resultados extraordinários por meio de sistemas consistentes.
Outro aprendizado foi derrubar a falsa escolha entre alta performance e bem-estar. As empresas japonesas participantes incluíam happiness como parte explícita de seu propósito. Em vez de controlar tudo, líderes aprendem a distinguir o que sabem, o que sabem que não sabem e, principalmente, o que ainda não sabem que desconhecem.
Isso reduz o microgerenciamento, amplia a autonomia e cria uma performance mais sustentável. Na minha experiência, isso não é apenas teoria. Ao longo do último ano, meu nível de cortisol reduziu 47%. Talvez esse seja o KPI mais importante que acompanhei. Ambientes com mais alinhamento, confiança e autonomia também produzem menos ansiedade, menos retrabalho e uma performance mais sustentável. Organizações extraordinárias também operam pela linguagem. Resultados excepcionais surgem quando um compromisso compartilhado orienta decisões antes mesmo de existirem todas as respostas. O discurso de John F. Kennedy, em 1961, prometendo levar um homem à Lua antes do fim da década, ilustra essa lógica: o compromisso precedeu a capacidade.
Na TOPGUN, esse princípio aparece no debrief. O ritual não busca culpados; transforma experiência em aprendizado. Cada integrante reconhece o que funcionou, assume o que precisa melhorar, expressa gratidão por fazer parte da equipe — I’m glad to be here — e encerra com um compromisso público de voltar melhor: I’ll fix it all. Honestidade intelectual, accountability e evolução contínua deixam de ser conceitos e viram prática.
Outro modelo simples ficou comigo: equipes de elite operam em três modos: Learning, Creating e Deciding. Ao aprender, o líder oferece contexto. Ao criar, abre espaço para as melhores ideias. Ao decidir, escuta até o fim e assume a responsabilidade.
Voltei de Tóquio convencido de que estamos diante de um novo paradoxo. Durante décadas repetimos que “culture eats strategy for breakfast”. Na era da inteligência artificial, talvez seja hora de completar essa ideia: “If culture eats strategy for breakfast, misaligned leadership will kill AI adoption by lunch.”
A IA já aumentou a produtividade individual. O desafio agora não é a tecnologia, mas a liderança. Empresas não escalam resultados apenas somando pessoas mais produtivas; elas escalam quando conseguem alinhar compromissos, conversas e decisões.
Sem alinhamento, confiança e coordenação, o potencial da IA fica limitado.
No fim, a transformação que vivemos é tão organizacional quanto tecnológica.
