Cerca de 90% das oportunidades recebidas pela um.a Diversidade Criativa chegam à agência por meio de concorrências. Diante desse cenário, a agência resolveu apostar em uma área para analisar previamente cada processo e definir quais propostas fazem sentido para o negócio. A decisão considera fatores como orçamento, prazo, complexidade do projeto, histórico do cliente e quantidade de participantes.
A análise é apoiada por uma base construída ao longo dos últimos seis anos, que reúne informações de projetos realizados pela agência, incluindo escopos, custos, fornecedores e soluções desenvolvidas. O histórico é utilizado como referência para estimar recursos, comparar alternativas e identificar possíveis restrições antes do início de uma proposta.
A estrutura acompanha o processo desde a chegada do briefing até a apresentação do trabalho. A equipe também verifica se as condições apresentadas pelo cliente são compatíveis com a capacidade de desenvolvimento e execução da agência. Como parâmetro, a um.a considera concorrências com até quatro agências participantes, incluindo ela própria.
“Participar de uma concorrência exige investimento em pesquisa, planejamento, criação e orçamento. Por isso, a primeira decisão é entender se há condições reais de construir uma proposta competitiva e executar o projeto dentro do investimento previsto”, afirma Renato Politte, diretor de estratégia da um.a.
A centralização não altera a relação das equipes de atendimento com os clientes. Enquanto esses profissionais seguem à frente das relações comerciais, o núcleo concentra a análise das oportunidades e coordena a mobilização das áreas necessárias para cada proposta. Henrique Fujita, gerente de Concorrências, lidera a estrutura, com três coordenadores e estagiários. Planejamento, criação, tecnologia e outras especialidades são acionadas conforme o escopo.
Histórico como ferramenta de decisão
Parte das informações usadas na análise está reunida na umana, sistema próprio de elaboração e gestão de projetos da um.a. A plataforma permite consultar dados de trabalhos anteriores e cruzar informações de escopo, custos, fornecedores e soluções utilizadas.
A intenção é reduzir o grau de incerteza na fase inicial de uma concorrência. Um projeto que exige alto nível de produção, por exemplo, pode ser comparado com trabalhos anteriores para estimar custos e avaliar diferentes caminhos de execução.
“Orçar um projeto com alto grau de criatividade dentro do melhor orçamento possível exige comparar alternativas, antecipar custos e entender o impacto de cada escolha. A base de dados torna essa análise mais rápida e fundamentada”, afirma Politte.
Os dados históricos, no entanto, não substituem a atualização das informações de cada novo processo. Preços e condições de fornecedores precisam ser revistos conforme as características e o momento de cada concorrência.
A base também é usada durante a construção dos briefings. Como os pedidos chegam à agência com diferentes níveis de detalhamento, a equipe busca esclarecer objetivos e resultados esperados antes de avançar com uma proposta. O acesso ao histórico permite identificar pontos que precisam ser aprofundados e formular perguntas mais específicas aos clientes.
Para Politte, a mudança está menos relacionada à capacidade de responder a um volume maior de concorrências e mais à escolha de onde concentrar os recursos da agência.
“O desafio não é responder ao maior número possível de briefings. É concentrar tempo e conhecimento nas oportunidades em que podemos oferecer uma solução consistente para o negócio do cliente.”
