Todos os anos, a palestra da agência R/GA é uma das mais aguardadas no Cannes Lions. Ano a ano, a agência traz inovações em seu posicionamento, antecipando tendências e inspirando todo o mercado a expandir suas possibilidades. Nesta última edição, a novidade foi a implantação do conceito “Transformation at Speed”, que foca fundamentalmente na velocidade como um grande ativo para ajudar clientes a transformarem seus negócios e verem resultados. Mais próxima do modelo de consultoria, porém sempre amparada com a força motriz da criatividade, a R/GA teve de lidar, recentemente, com a saída de seu sócio e uma de suas mentes criativas mais importantes, Nick Law, convidado a revolucionar criativamente o grupo Publicis depois de passar os últimos 17 anos na empresa criada por Bob Greenberg. Nesta entrevista, Barry Wacksman, diretor de estratégia global da R/GA, conta como a empresa se mantém em constante movimento e atendendo a clientes como Nike, Samsung, Google, Verizon e Unilever, e cita o projeto “Next”, criado no Brasil para o Bradesco, como o melhor exemplo do novo posicionamento da empresa. Em tempo: ao dar esta entrevista, Barry comemorava o nascimento recente de sua filha, Morena, com a brasileira Alexandra Leite.
Vocês sempre estiveram, de alguma forma, à frente do mercado, ditando tendências. Ficou mais difícil, com o tempo, e nos dias atuais, se manter à frente, ser disruptivo?
Acredito que não, porque as pessoas falam muito. Mas é muito difícil mudar de verdade. Somos uma empresa que sempre teve mudança como parte do nosso DNA, movida principalmente por Bob Greenberg, porque ele se entedia e não nos deixa ficar quietos por muito tempo, está sempre nos levando em direção à reinvenção, de alguma forma. Se olharmos para o negócio da propaganda, por exemplo, que é a indústria mais fácil de analisarmos, se você for um dos melhores redatores do mundo, se você é o Dan Wieden, por exemplo, é isso que você sabe fazer, você não vai se tornar um consultor de uma hora para a outra, ou trabalhar com inovação. No nosso caso, o fato de nunca termos nos identificamos com um craft em particular, como storytelling, tornou mais fácil ingressar em diversas indústrias diferentes, na medida em que foi necessário. Este é um ponto. Outro ponto é que é muito difícil mudar se sua maneira de mudar é comprar outras empresas, outros negócios.
Sim, e esta é uma estratégia comum na nossa indústria…
Sim, se de repente você é uma consultoria de tecnologia, seu negócio sempre foi criar sistemas de tecnologia, no back end, e você nunca desenvolveu nada para o consumidor final, a solução é comprar uma empresa, porque você precisa de escala, não pode simplesmente contratar uma pessoa só. É o caso de uma Accenture, que comprou uma empresa chamada Fjord, especializada em criar experiências digitais e serviços para consumidores. E quando começa a comprar, se torna uma holding. Somos parte de uma holding desde 1995 (Interpublic), sabemos como é difícil integrar negócios diferentes, e ouvimos isso de pessoas que saíram da R/GA e foram trabalhar nestas empresas. É diferente de fazer como fazemos, construir organicamente, mais lentamente, de forma mais colaborativa. Quando decidimos entrar na área de consultoria não o fizemos comprando uma empresa, mas sim contratando pessoas e buscando clientes. De repente, as raízes se estabelecem e o negócio começa a crescer muito rapidamente, porque é algo que os clientes querem, e entregamos de forma integrada, dentro daquilo que já oferecemos.
A R/GA parece ter nascido nesse mindset da transformação, nunca posicionada como uma agência de publicidade.
Temos um negócio de agência de publicidade. Quando começamos esta empresa, estávamos muito longe de sermos uma agência de publicidade, eramos mais uma empresa de web design, sendo que o legado da empresa veio de ser uma produtora de efeitos especiais de reputação mundial. Quando entrei na empresa, em 1999, havia menos de 50 pessoas no time, era uma empresa pequena. Competíamos com empresas como Razorfish e Sapient, que tinham 10 vezes o nosso tamanho. Se você entrou no negócio da publicidade pela porta da internet, teve de continuamente agregar capacidades, porque o negócio foi se transformando. No início era preciso criar um site, depois desenvolver o e-commerce, criar um aplicativo e trabalhar com as redes sociais. É diferente de uma agência que criou comerciais de TV durante 50 anos. Nascemos buscando novos talentos e nos reinventando continuamente. E com o tempo foi ficando cada vez mais claro que o que as empresas precisam é, cada vez menos, de propaganda, embora esta ainda seja uma parte importante do negócio.
E o que os clientes mais vão precisar daqui para frente?
Eu diria que os clientes precisarão cada vez mais do que eu classificaria como inovação corporativa. Basicamente, nossos clientes são grandes empresas. Temos bom relacionamento com empresas como Google e Uber, mas nossos principais clientes são marcas como Nike, Samsung, Verizon e Unilever, marcas de bens de consumo, algumas no mercado há quase 100 anos. Essas são empresas que estão enfrentando os maiores desafios e sendo desafiadas por novas empresas disruptivas, nascidas no ambiente digital.
Seus clientes old school estão sendo desafiados pelas startups que uma outra área da sua empresa apoia, certo?
Há cerca de seis ou sete anos decidimos nos aproximar dessas novas empresas que estavam surgindo. Mesmo antes de criarmos nossa divisão Ventures (aceleradora de startups) havia empresas que estavam criando incubadoras internamente. Fomos a primeira empresa que veio do mundo da publicidade a criar uma aceleradora de startups.
E outras agências copiaram…
Na verdade não, não creio que outras agências tenham de fato conseguido fazer algo do gênero. W+K criou algo que fechou recentemente. Nossa empresa-irmã Huge teve algo chamado Huge Labs, que fechou recentemente. Creio que somos a única empresa que criou algo de tanto sucesso. O problema dessas incubadoras e aceleradoras é que se basearam ou se inspiraram no Google e no projeto chamado 80/20, que propôs que seus funcionários trabalhassem pelo menos um dia da semana em seus projetos pessoais, como forma de estimular a criatividade e a criação de novos negócios. Muitas empresas tentaram fazer o mesmo, criando laboratórios internos e coisas do gênero. Mas não funciona…Na nossa divisão trabalhamos diretamente com cerca de 120 startups. A estatística no Vale do Silício era de que uma em cada 20 startups daria em alguma coisa. Analisamos o porquê de tantos fracassos e percebemos que o fracasso aparentemente vinha do fato delas não possuírem os talentos certos para executar suas ideias. Esse foi o insight e a visão por trás da R/GA Ventures. Foi levar talentos para dentro das startups capacitados para trabalhar nos produtos, no design, na tecnologia, na marca, na estratégia de marca e de mercado. Recebemos várias ideias de negócios que conseguimos transformar em projetos ainda maiores e mais promissores como negócios a partir da nossa visão. O fato é que das 120 startups com que trabalhamos talvez cinco ou seis não tenham ido adiante. Leva cinco ou seis anos para que uma empresa dessas emplaque e muito em breve elas devem começar a serem vendidas, e temos participação em todas elas. As empresas que apoiamos estão conseguindo levantar mais dinheiro, estão dando certo. Criamos programas de atração de investimentos para essas empresas.
Mas como fazer dinheiro nesse meio tempo, até que isso tudo se pague?
Fizemos dois programas de atração de fundos e, depois de muita mídia e matérias publicadas sobre a nossa aceleradora, alguns clientes nos procuraram pedindo que criassemos um programa semelhante para eles. Assim criamos programas patrocinados por empresas. Lançamos há pouco uma versão para parceiros do nosso Global Sports Venture Studio, uma plataforma que permite a marcas líderes, como Adidas, e ligas de esporte, como UEFA, a colaboração com startups focadas em esporte. O que faremos é permitir a grandes empresas uma espécie de assinatura que lhes permitirá acessar nossos programas de startup ao longo de todo o ano. O fato é que entramos neste business no qual não tínhamos qualquer histórico, de startups e aceleradoras, e acredito que tivemos algumas ideias inovadoras, que o mercado nunca havia visto. Começando pela ideia original de levar os talentos da
R/GA para startups, apresentando startups a patrocinadores corporativos e agora a ideia dos Venture Studios com diversos assinantes, que vão multiplicar nossa visibilidade em empresas. Vamos replicar o programa em outras categorias como e-commerce, internet das coisas, e por aí vai.
Voltando à sua pergunta original, eu simplesmente não vejo o restante da indústria fazer coisas semelhantes ou inovar neste nível. Imagino que essa nossa ideia das startups seria considerada uma imensa perda de tempo e dinheiro na grande maioria das holdings do mercado. Talvez quando algumas das empresas em que temos participação derem lucro ou forem vendidas dentro de um ano ou dois, e a coisa toda demonstrar ser rentável, algumas holdings ou consultorias se interessem, mas pelo tema. Mas o fato é que estamos 7 anos à frente do resto do mercado. Como acompanhar?
Sobre a velocidade e o novo conceito “Transformation in Speed”. Por que o foco na velocidade?
Uma coisa era quando as agências apenas faziam grandes campanhas. E muitas empresas conseguiram viradas importantes em seus negócios desta forma. Outra coisa é o que estamos propondo: mudar o seu negócio, porque você está sob ameaça. Há uma crise no momento, em que este novo competidor, a Amazon, pode tirar você do mercado nos próximos três anos se você não fizer mudanças importantes. Aí a velocidade se torna algo crítico. E há esse mundo das consultorias, empresas que historicamente faturam muito trabalhando por hora, estendendo os projetos até onde for possível para obter o máximo volume de dinheiro. O que temos a dizer é que este modelo não funciona mais, é preciso encontrar uma maneira de trabalhar rápido para os clientes. Há uma grande barreira entre o desejo dos clientes de mudar e os diferentes fornecedores de serviços, além de inúmeros desafios internos. Então tivemos esta ideia, de que a velocidade é o fator decisivo para uma estratégia dar certo ou não. Para que algo de fato impacte o negócio antes que seja tarde.
E o que os torna mais rápidos do que os demais?
Acredito que o fato de termos todas essas especialidades integradas que nos permitem fazer mais debaixo de um mesmo teto. Há cinco anos contratava-se 4 ou 5 empresas para realizar um job. Era preciso integrar essas empresas e trabalhar junto de alguma maneira, o que poderia ser um verdadeiro desastre. Vemos que as consultorias vêm comprando uma série de expertises, mas elas não estão necessariamente integradas, porque são negócios diferentes, sem histórico de trabalho em grupo. Há todas essas barreiras na indústria para parceiros que trabalhem rápido para clientes, que hoje enfrentam uma crise existencial, pois a própria existência vem sendo desafiada por inovadores disruptivos que vêm ao mercado. Eles se preocupam com o que a Amazon pode representar para o seu mercado, e assim por diante.
Como você vê, neste cenário, a perda de Nick Law para um grande grupo de comunicação
tradicional?
Quando você olha para um grande grupo, como Publicis, vê que eles precisam realizar a própria transformação. Há diversos negócios em declínio, sob ameaça. É difícil saber qual será o futuro da mídia, mas muitos clientes têm enxergado possibilidades em realizar trabalhos in-house. O mercado sofreu de uma certa falta de transparência, que fez parecer que alguém sempre estava ganhando dinheiro pelas costas dos clientes, o que os fez buscar cada vez mais o controle. Se você analisa uma holding, uma grande transformação de negócio se faz necessária, e se você está em busca de pessoas para ajudar você a fazer isso, as primeiras pessoas que vai buscar são pessoas como Nick Law. De alguma forma, ele se torna mais valioso para o Artur Sadoun, que opera uma empresa multibilionária, do que ele pode ser para uma empresa como a R/GA, de cifras bem menores. Não podemos ganhar essa. E uma pessoa como Nick seria louca de não aceitar esse desafio.
Pergunto-me se ele vai conseguir promover todas as transformações esperadas.
Eu não subestimaria sua capacidade. É um grande desafio e, com certeza, eles chegarão muito mais longe com ele do que chegariam sem ele. Ele, certamente, não poderá resolver todos os problemas, mas poderá resolver alguns. Este é um dos nossos problemas, incubamos talentos, criamos essa rede de talentos que se tornam muito valiosos, mais fora do que dentro da empresa. Há alguns anos começamos a perder algumas das melhores pessoas para empresas como Apple, Google e Facebook. Um deles foi Ian Spalter, um dos melhores designers da R/GA, que comandou o projeto Nike + Fuelband, e é hoje head de design do Instagram. Ele trabalha no design de um produto usado por 1 bilhão de pessoas ao redor do mundo. Nenhuma agência pode oferecer essa experiência a qualquer pessoa. Faz mais sentido ir trabalhar em um lugar desses. Chloe Gottlieb, nossa CCO nos EUA, que esteve conosco 15 anos, se tornou diretora de experiência de design no Google. Mas, da mesma forma que atraímos empresas em busca de talentos, também atraímos talentos. Eu, pessoalmente, amo a agência, ela é meu projeto e acredito que Nick se sentia da mesma maneira, acho que só faz sentido sair quando parece quase loucura ficar. Não acredito que ele tenha saído porque não gostasse da R/GA. Há pessoas que passaram pela R/GA hoje trabalhando na Apple, no Facebook, somos conhecidos pelo design e pela criatividade e a maioria não troca a R/GA por outras agências, mas por outras possibilidades de projetos.
O que se manteve no modelo da agência desde o início, que não mudou?
Com certeza nosso drive criativo, embora seu significado tenha se transformado ao longo dos anos. Hoje ele é mais estratégico, e não éramos nada estratégicos quando entrei na empresa, nos idos dos anos 1990. Mas o foco em craft e criatividade é algo que vai até o nosso início quando o Bob Greenberg começou a empresa. A R/GA nunca será uma empresa em que se fará um trabalho medíocre. Nós nunca toleraríamos isso. Mas ganhamos musculatura ao longo dos anos e hoje conseguimos fazer um trabalho mais estratégico, e mudamos nosso foco para seguir a tecnologia e ver aonde ela nos leva, no lugar de focar em um craft específico. Essa sempre foi a nossa história, nos conectar a tecnologias disruptivas, segui-las durante algum tempo, seja em produção, seja nos primórdios da era digital, isso sempre esteve no nosso DNA. Nos vinculamos a tendências tecnológicas emergentes ao redor das quais conseguimos construir negócios. Creio que isso nunca mudou, de fato. Todo o resto mudou um bocado.
E no ano que vem, algo novo virá?
Sempre vem!
E qual a importância de ir ao Cannes Lions, apresentar seus novos posicionamentos e transformações?
Acho que este foi meu décimo ano em Cannes. Falei pela R/GA em seis das 10 vezes em que vim. Sempre usamos Cannes como o espaço para apresentar nosso pensamento mais novo, nossa mais nova visão para a indústria e para nós mesmos. Acredito que a coisa mais preguiçosa que se pode fazer em Cannes é contratar uma celebridade e colocá-la para bater um papo com o seu CCO. Não gosto desses painéis porque dificilmente me lembro de qualquer coisa que as pessoas tenham dito. Estamos determinados a jamais fazer isso, e sim dividir um pensamento, algo novo, transformador. E colocamos isso no mundo para que todos vejam. Em Cannes é o lugar onde fazemos isso. A apresentação deste ano, “Transformation at Speed”, vinhamos usando pelos últimos dois meses, mais ou menos. E usamos ao longo do ano, e talvez no ano que vem tenhamos algo ainda mais novo para apresentar. Queremos mostrar que estamos à frente no pensamento criativo, e estamos orgulhosos de ter conseguido isso. Cannes também é um ótimo lugar para conectar pessoas, clientes e o restante da indústria. Não acho que haja lugar melhor para isso. E é um grande investimento, o que fazemos em Cannes.
E quanto seria gastar demais, algo que as agências vem levantando nos ultimos tempos, sobre os gastos excessivos em festivais como Cannes?
No nosso caso acredito que temos o que mostrar, e sinceramente não há melhor lugar do que Cannes. Temos cerca de 30 pessoas em média aqui todos os anos, e este ano tivemos quase 50, mas boa parte está aqui por conta própria, pois há profissionais nos júris, ou participando de outros projetos no festival, como a Media Academy. Fazemos valer o investimento. E é uma oportunidade de reunir o time, também, realizar encontros globais e falar de futuro.
Embora talvez vocês estejam entre as agências com os times mais conectados do mundo, rotineiramente…
Sem dúvida. E acho que isso tem a ver, mais uma vez, com o nosso DNA. Temos um sistema, o R/GA OS, que conecta as pessoas e temos desenvolvido ao longo dos últimos 15 anos. Ele não tem um elemento de inteligência artificial, e não sei se no nosso caso, para uma empresa do nosso tamanho, isso se faz necessário. Temos cerca de 2 mil pessoas no time. Temos uma ferramenta chamada Reportes, um software usado para gerir todo o negócio, que possui inúmeros recursos como portfolio de talentos, gerenciamento de recursos, quem está trabalhando para uma determinada categoria de produtos, mercado, público-alvo.
Que mudanças foram feitas que levaram à nova filosofia de transformação em velocidade?
Quando comecei, a R/GA era mais uma empresa de design e tecnologia, e nem éramos conhecidos por campanhas criativas. Éramos famosos pelo design de coisas como Nike +. Depois agregamos talentos mais voltados ao storytelling tradicional, colocados em um contexto digital, e passamos a realizar projetos que se destacaram, como “Beats by Dre”. Depois começamos a integrar o que o Nick costumava chamar de Histórias e Sistemas, em que sistemas seriam o design de peças de tecnologia duradouros que os clientes colocam no mercado como Nike +, que tem 12 anos e 100 milhões de usuários. E está nos celulares, nos relógios, e conecta a uma comunidade global de atletas e corredores. Exemplifica o que chamamos de Sistemas. Histórias seriam a parte de campanhas publicitárias da R/GA. Essa integração sempre funcionou muito bem, e em 2012 lançamos nosso projeto de consultoria, trazendo uma estratégia comercial para a mesa. Evoluímos para o que chamamos de Marketing Transformation ou Business Transformation, em que integra essas três capacidades, permitindo a clientes, não importa em que estágio da jornada de transformação estejam, alinhar recursos a partir do ponto em que desejam começar, até o ponto em que desejam chegar.
O projeto “Next” seria um dos que melhor exemplificam o conceito “Transformation at Speed”. Por quê?
O projeto “Next”, sem dúvida, é um bom exemplo daquilo que podemos fazer e também de uma grande empresa – no
caso o Bradesco – que está passando por um processo de disrupção.
E como garantir que todas as R/GA trabalharão dentro do novo conceito de velocidade?
Sabemos trabalhar com o modelo integrado, não somos perfeitos, mas conseguimos compartilhar conhecimento na nossa rede, e procuramos levar as mesmas capacidades a outros mercados. Fabiano Coura, por exemplo, nosso CEO no Brasil, é uma power house nele mesmo. É um consultor, é um gênio criativo, é tudo isso em
uma pessoas só, e soube levar seu time a desenvolver um projeto como o “Next”, que sempre foi uma ambição nossa: ajudar um cliente a lidar com algum tipo de disrupção em que se encontra, trabalhar no design e na construção desse algo novo e ajudar a levá-lo para o mercado. E você não consegue fazer isso rápido se há 10 empresas trabalhando no mesmo projeto. Se você analisar o projeto “Next”, ele poderia facilmente ter sido feito por 6 ou 7 empresas diferentes. Uma para branding, outra para o design, outra para o desenvolvimento da tecnologia, outra para o trabalho de consultoria e estratégia. Há parceiros envolvidos, como IBM Watson, mas a R/GA realizou tudo. O nosso escritório no Brasil é hoje um dos mais rentáveis, e foi uma construção desde 2009, investindo
em capacitação. E acreditamos que vamos atrair no mercado outras empresas que se encontram diante de desafios e processos disruptivos, com questões que não poderão ser resolvidas por agências de publicidade tradicionais.
Como a propaganda se encaixa no seu negócio nos próximos anos?
Estamos pensando publicidade de uma maneira mais abrangente, como parte da nossa proposta de “Marketing Transformation”. É um grande problema que as empresas vivem hoje. Há uma necessidade de comunicar, mas se tornou mais difícil detectar os pontos de interseção das marcas com o consumidor. Porque todos nós temos adotado hábitos, diariamente, em que evitamos a mídia mantida pela publicidade. Poucas pessoas estão efetivamente discutindo isso, e uma das nossas preocupações é como criar estratégias que as pessoas efetivamente vejam e se insiram em suas vidas de uma maneira significativa. E há todo esse movimento da publiciade programática no mundo digital, para reduzir a publicidade a esse modelo robótico, nada criativo, emocional ou humano. Vemos grandes oportunidades em trazer criatividade e humanidade a este bolo.
Ouvi um bocado a palavra humanidade em Cannes este ano. O que ela representa, afinal de contas?
Posso dizer o que ela não representa. Imagine estar fazendo compras, procurando um vestido, e ao longo das duas semanas seguintes aquele vestido a persegue em todos os lugares. Isso não é humano. A ideia de que podemos oferecer para as pessoas coisas que são relevantes para elas e tudo mais é interessante, há valor nisso, mas precisamos fazer isso com criatividade e humanidade. Porque senão não conseguimos construir marcas, com valor percebido pelas pessoas. Há uma transformação que se faz necessária na maneira como as marcas se vendem e contam as suas histórias. Que talvez tenha mais o formato de uma série, com conteúdos e mensagens sequenciais, do que aquele filme que todo mundo assiste no intervalo de um evento esportivo, ou que viraliza na timeline do meu Facebook. Há grandes oportunidades para o storytelling, só será diferente do que foi no passado. E o que impede a indústria de evoluir ainda é esse desejo de criar o filminho que viraliza.
