Propaganda – Você faz parte do Global Creative Board, comitê responsável por analisar estratégias e planejar novas possibilidades de negócios. Como isso faz diferença nos negócios da Neogama?
Alexandre Gama – São apenas 6 pessoas e a responsabilidade é grande, principalmente sendo o único brasileiro nesse board. Mas o que me interessa nessa posição é o beneficio que ela pode trazer para nós na operação aqui: ter acesso no topo ao conjunto global de ferramentas e serviços de um dos maiores grupos de comunicação do mundo tem grande valor estratégico no serviço que presto aos clientes locais, já que posso trazer sem escalas o que temos de melhor, colocando know-how e expertise nas mãos da nossa equipe na Neogama e na das equipes de marketing dos clientes aqui no Brasil. Esse para mim é o valor de estar no Board Global: poder fortalecer a Neogama e nossa estratégia com os clientes localmente. Essa é também uma posição mais estratégica e ampla que a minha anterior como CCO da BBH em que se pode apenas coordenar equipes criativas sem foco específico no desenvolvimento do negócio.
E estando nessa condição de independência operacional local com autonomia global, não existe aquele complexo de filial que geralmente caracteriza as operações de agências multi no Brasil.
Houve alguma mudança nos valores, pensamentos, filosofia ou crença da Neogama desde sua fundação, até aqui?
Na base da crença, nenhuma mudança. É DNA. Continuamos uma empresa que se define como de Criatividade Estratégica, em que criatividade é meio para um fim de resultado tangível, tornando possível por uma visão estratégica de comunicação e negócios. Não tenho saco para a criatividade autorreferente ou feita primordialmente para desfilar em Cannes e amealhar prêmios a qualquer custo, independente de resultado. Essa posição tem a ver com minha formação de empresário
colocada necessariamente acima da de profissional. Sucesso, na minha definição, é medido em revenue, vendas, eficácia da comunicação. É sucesso empresarial, mais que criativo apenas. Se ganharmos os prêmios depois disso, é ótimo. Mas é cereja e meu negócio não é a cereja, é o bolo. A prioridade é fazer uma empresa criativa, com ênfase nessa ordem das palavras:
criatividade a serviço da empresa. Por outro lado, mudamos muito no sentido de evoluir o modelo de serviço que a crença norteia. Abraçamos a complexidade, a fragmentação dos meios, a transformação da linguagem da comunicação pelo digital e nos equipamos para entregar mais serviços. Me vem à mente
a imagem do polvo: a cabeça ainda é e será sempre mais
importante, mas os braços têm de ser em maior número
agora para alcançar tudo que a necessidade atual demanda. Essa Neogama começou oficialmente em 1º de janeiro deste ano e nos 5 primeiros meses conquistou 5 novos clientes.
Por que houve o rompimento com a BBH?
Não houve rompimento, houve uma separação planejada e
realizada de acordo com os objetivos de tempo traçados para depois do período de venda de ambas as empresas para o Publicis Groupe. No meu caso, ocupei por quase 4 anos o cargo global e quando terminou o earn out contratual da venda, pude abdicar da posição global que era eminentemente de coordenação criativa de escritórios, para fazer aquilo que sempre fiz antes: comandar o negócio na ponta. Na verdade, nunca fui exclusivamente um Chief Creative Officer como era na função global da BBH. Sempre exerci a função de liderança criativa a partir de uma posição de CEO e esse é o meu perfil e modo de atuação
mesmo antes de fundar a Neogama, como quando estive como CEO e CCO da Young no Brasil. Aceitei a função global de CCO na BBH, para ajudar na transição, benéfica a todos os sócios que estavam vendendo inclusive eu mesmo. Permanecendo como único dos fundadores das duas agências em função
executiva sinalizamos ao mercado a continuidade do interesse no negócio que é algo sempre crítico no momento de uma
venda. Foi importante para todos nós. Aqui e na Inglaterra.
Mas passada a transição e o earn out, essa necessidade cessou de existir. Houve até o convite no final do ano para que eu assumisse o cargo de Chairman do BBH Group e continuasse liderando globalmente, mas isso seria, de certa forma, mais do mesmo. Pessoalmente, não acredito na separação dessas duas funções numa empresa que se defina como “creative company”. A meu ver, numa verdadeira “creative company” a liderança do negócio tem que ser a liderança criativa. O contrário é como ter um escritório de arquitetura, liderado por um engenheiro, com todo respeito aos engenheiros. Os interesses do negócio nunca estarão verdadeiramente integrados aos interesses criativos e vice-versa. Nas agências criativas mais modernas e bem
sucedidas, surgidas na ultima década, é assim: 72 and Sunny
e Droga5, por exemplo. E mesmo nas mais antigas, que continuam mantendo o prestígio e o brilho e continuam fiéis à essa cartilha como a Weiden. Já a independência operacional da Neogama em relação à BBH que requisitei ao Publicis Groupe é algo fácil de entender como decisão de negócio: sem entrar em números precisos, a BBH estava representando menos de 5% do faturamento da Neogama no Brasil nos últimos anos. Na prática era como se a Neogama estivesse operando sózinha. Portanto, fazia sentido empresarial buscar a independência operacional. O Publicis concordou totalmente e a BBH também. Para ser justo, a BBH foi um bom parceiro historicamente para a Neogama até a venda em 2012 e a Neogama por sua vez contribuiu muito para a questão financeira da BBH e dos sócios ingleses também até o momento da venda. Agora é uma nova fase. Estamos independentes dentro da holding e a Neogama tem maiores possibilidades de negócios vindo de todas as outras agências e empresas do Publicis Groupe. É um leque mais amplo de colaboração e parcerias do que teríamos ficando restritos ao alcande do network de uma rede apenas, como no caso da BBH. Como eu disse, essa nova fase que começou oficialmente em 1º de janeiro deste ano já nos trouxe 5 novos clientes nos 5 primeiro meses. Portanto, alguma coisa está funcionando, não é mesmo? E apesar de tudo disso, em acordo com própria BBH, continuamos atendendo eventuais clientes que eles têm – como Mentos por exemplo – ou venham a ter no Brasil, mas agora em acordo de cooperação e negociação caso a caso. Portanto, não houve rompimento e sim realinhamento de interesses e uma nova forma de trabalho com mais independência. Em suma, a Neogama fica com o lado bom da globalização e não carrega
o peso e as limitações.
Vi numa entrevista concedida por você em que destaca
a importância de buscar um novo modelo de negócio
para o setor de comunicação. Você já o encontrou?
Qual o diferencial da Neogama?
O modelo de negócio tem que vir da mudança do modelo de serviço. Não há milagre. Começamos o ano praticando essa mudança: atuação fortemente local sem peso global, incorporação de novas disciplinas de comunicação, capacidade de curadoria estratégica para lidar com a complexidade de meios e conteúdos, leveza operacional e uma liderança que incorpora o criativo e o negocial numa mesma visão. Este último obviamente só está sendo possível agora por conta do retorno de 100% do meu foco e gestão à Neogama. E é interessante ver como esse aspecto passa a ser um diferencial claro nesse momento do mercado,
já que há pouquissimos criativos gerindo o negócio agora.
Além disso, somos e sempre fomos muito bons em construção, posicionamento e gestão de marcas. Não apenas no planejamento disso – método que eu trouxe da BBH inglesa em 2002- mas, principalmente, na prática criativa dessa ação. Muitas vezes somos a soma de uma consultoria de branding com uma
agência de comunicação, sem a frescura teórica da primeira, nem a superficialidade tática da segunda. E estamos plenamente adptados ao que está impactando o negócio hoje em dia. Somos estrategistas, mas também bons de varejo, como pode atestar a Renault que nos deu toda a sua conta de retail. Também não temos essa estória de conta grande ou conta pequena e nossa carteira é bem equilibrada nesse sentido. O modelo, portanto, é a diversidade. De serviço, de expertises, de política comercial.
A Neogama cresceu em 2015? Se positivo, quanto?
O mercado fala de crise, a agência cresce esse ano?
Por conta de police da holding, não podemos falar de números de performance financeira. Mas como sabemos, números são resultado de estratégias e defini como estratégida de negócio que este é um ano de plantio, de incorporação de novos clientes e novas fontes de receita. De assertividade em new business.
O mercado fala de crise porque tem crise sim, em vários setores da economia e desta vez também no setor da comunicação. Estes dois ultimos anos foram de tempestades perfeitas para
o Brasil: desastre macroeconômico, desastre político, desastre infraestrutural . Pior só as pragas do Egito porque foram 7. Mas até Zika apareceu. Por isso, é irreal qualquer empresa
festejar os dois últimos anos. De qualquer forma, no nosso caso, prevejo colheita a partir de 2017 do que estamos
plantando este ano na tempestade. Tenho confiança de que
semente plantada em crise é sempre mais resistente.
Perdeu a conta da Tim, mas ganhou contas este ano?
Sim. Essa é a melhor parte. Quero até falar pouco para não
estragar, mas o fato é que ganhar 1 novo cliente por mês este ano até agora, é um tremendo indicador de confiança. Desde janeiro conquistamos: ASICS, O BOTICARIO (duas contas de produtos); a ABBOTT Laboratórios; uma grande seguradora
internacional vinda do Japão, a SOMPO e recentemente este mês, MOBIL, marca do Grupo Cosan. Essas conquistas
significam 100% de aproveitamento nas concorrências até
agora. E se o segundo semestre for como o primeiro em termos de negócios, será o melhor ano da história da agência em
termos de conquista de novos clientes. Mesmo assim, temos que considerar o fato de que as empresas, de forma geral,
reduziram seu investimento em comunicação este ano e,
portanto, temos que combinar busca por aumento de revenue com controle de custos também. Mas meu mantra pessoal continua mais válido que nunca: saudade só do futuro.
Quais as novidades da agência em 2016?
O posicionamento da agência no mercado atual em face das
novas realidades. Existe uma tendência a resisitir às mudanças por parte do ser humano, que é algo defensivamente normal. Mas há coisas contra as quais é ingenuidade ou conservadorismo resistir. A complexidade é a mais inconstestável e desafiadora delas na nossa atividade nesse momento e meu objetivo é oferecer uma empresa criativa preparada para a complexidade na comunicação. Essa é, inclusive, a proposta que define nosso escopo de serviço presente no site a partir deste mês. O texto na sessão “O que Fazemos” explica bem nossa Visão:
“A vida hoje tem profundidade de poça com largura de oceano.
As pessoas vão mais largo e menos fundo nas coisas devido à oferta explosiva de informação versus o tempo para se envolver com tudo. Nesse contexto, todos nós – sem exceção -sofremos de deficit de atenção em algum grau porque a complexidade de estímulos excede de forma acachapante a capacidade de absorção. E a verdade é que essa complexidade só aumenta.
Isso é ruim? Só para quem achar que a saída para a complexidade é “simplificar”. Ilusão, porque não há volta: as empresas e
marcas devem é aceitar e abraçar a complexidade. Equiparem-se para ela a fim de se equipararem a ela. Como agência a
Neogama é na verdade muitas agências, com muitas capacitações diferentes e com capacidade de acessar ainda mais capacitações além de suas paredes, integrando todas em um processo cada vez mais necessário de curadoria estratégica:
a criatividade on e off-line, a mídia programática, a mídia social, o conteúdo, a ativação, o out of home, o design, a música, os eventos. E obviamente, o branding. Porque agora é tudo ao mesmo tempo. E com 3ª tela. As coisas estão mais complexas, sim. E acredite: se simplificar, estraga.”
Dá para diversificar a atuação da agência para criar novas receitas? Como? Quais?
Dá e tem que dar. E é isso que faz com que eu persiga a designação de “empresa de criatividade” e não queira me restringir à designação de “agência”, apenas. Como agência obviamente fazemos propaganda, mas como “empresa de criatividade”
podemos inclusive transcender o B to B e chegar ao B to C, sendo mais que um prestador de serviço. Uma empresa de criatividade pode ter outros modelos de negócio, incorporando
receitas com propriedade intelectual, venda de produtos, conteúdo, etc. Esse é o futuro que já vejo ali dobrando a esquina.
Qual a vantagem de ser um criativo à frente da agência?
Depende de vantagem para quem. Para o cliente? Para a
holding company que tem várias agências no seu portfolio? Para o líder criativo? No caso do cliente, sinceramente depende do perfil da empresa. Uma empresa não afeita à compra do produto de uma “creative led company” nunca vai saber utilizar devidamente esse asset. Para ela, o diferencial não é entendido. Mas a empresa que entende e tem processos internos próprios para trabalhar com uma “creative led company” terá, via de
regra, um produto final e resultado superior. A inovação é o motor desse modelo de gestão em agência; a inquietação e a busca pelo novo e pelo melhor são o ar que o líder criativo respira. A diferença que isso faz permeia toda a cultura da agência e chega na ponta, óbvia e visível. Na Neogama, deixo claro que não estamos no negócio da comunicação e sim no negócio da criatividade. Procuro imprimir essa diferença
o tempo todo na cabeça dos líderes de equipe e no relacionamento com os clientes. A criatividade é um asset de uso mais amplo, com aplicações maiores na vida e nos negócios do que apenas na comunicação. Podemos criar um carro ou produto que não exista, um novo negócio, um app, uma solução financeira, uma causa, tudo que quisermos. Podemos ir além da comunicação e frequentemente vamos. Mas nem todas as empresas vêem, precisam, ou querem isso como clientes. Muitas padronizam suas relações com agências, bem como suas expectativas e processos em relação à elas. E aceitam ou se contentam em colher só aquilo que está no fee. Uma “creative led agency” devidamente motivada, apoiada e incentivada por seu cliente, frequentemente entrega melhor e muito mais do que custa
e essa é a principal vantagem. Para a holding company, a
vantagem de ter um líder criativo à frente da agência é permitir ao grupo atender com essa agência àquela parte do mercado anunciante que acredita na força criativa como drive fundamental do seu negócio. São vários anunciantes que procuram esse perfil de agência e ter marcas bem posicionadas para trabalhar com esses anunciantes depende de ter os
criativos certos conferindo credibilidade à proposta da agência com sua liderança. Não é fácil porque o fator humano nessa questão é um complicômetro: não há muitos realmente bons para liderar e quase todos prezam demais a liberdade operacional que os grupos de comunicação nem sempre conseguem dar. Por isso, essa liderança tem que ser estimulada e incentivada e as áreas de RH devem ter um foco específico na questão do talento. Para o líder criativo, estar à frente da agência só tem vantagem quando ele entende que a capacidade de gestão
nesse patamar é um skill tão importante quanto o skill criativo. Sendo claro, nem todo criativo pode tocar uma agência só porque é criativo. Ele precisa saber performar essa função, que é muito diferente da de criar. Aliás, muitas vezes significa o oposto de criar. Já vi vários criativos que compremeteram suas carreiras porque não se conheciam a fundo nessa questão ou não aceitavam que essa autolimitação existisse. Gestão não é criação. Se você não tem esse perfil, não assuma. Se tem,
vai precisar da posição de CEO para praticar a liderança criativa de fato. Na minha experiência, não existe outro jeito. Por outro lado, ninguém melhor que um grande criativo com capacidade de gestão para fazer uma agência trabalhar com foco e
entendimento de todo seu potencial de criatividade e liberar esse potencial de forma plena. É nessa hora que não há
substituto para o grande criativo-gestor e lider focado na
liderança da agência: a agência pratica de fato o que ele prega. Na verdade, uma agência que se posicione como criativa só é realmente isso, se tiver um criativo no comando do negócio. É aí que mora a diferença entre uma “creative company” e uma agência com departamento de criação apenas.
Como funciona a Neogama (estrutura, hierarquia…)?
Em termos de operação, não temos mais que 3 layers de
hierarquia: funcionários, diretores e o comando. Funcional, rápido, direto ao que interessa; sem vices, gerentes, chairman, etc, etc. O negócio é fazer mais com menos, mas isso só é possível se esse “menos”- que é gente – for de qualidade superior. A sede da agência é um dos diferenciais do nosso modelo também, já que a arquitetura torna possível estarmos todos os funcionários juntos no mesmo ambiente, sem andares nem paredes. Na Neogama trabalhar de forma integrada não é uma proposta de chart de apresentação, é uma realidade física. Isso faz toda a diferença no dia-a-dia e nossos clientes frequentemente saem de seus escritórios para virem trabalhar com a gente, usando
a agência como fator de integração de processos e equipes.
Por isso, em mais de um sentido é uma delícia trabalhar na Neogama. Aqui dentro até a crise fica menos feia.
Mídia estratégica
A mídia na Neogama funciona integrada com planejamento, criação, atendimento, área de pesquisa e demais departamentos, o que tem garantindo um conhecimento mais profundo dos clientes, com uma visão de mercado e de comportamento, segundo Luiz Gini, diretor geral de mídia, que há cinco anos está na casa. “As discussões internas são para o bem do negócio dos clientes, não por vaidade pessoal”, diz. A área conta com 45 profissionais. Abaixo do diretor geral, são dois diretores de mídia, com gerentes, coordenadores e assistentes, formando três grupos. O terceiro grupo, montado em março, tem um gerente de mídia trabalhando com uma dupla, uma de on-line e outra de off-line. “Era um desejo que eu tinha há muitos anos de a mídia operar como na criação com duplas de trabalho. Porque, embora todos sejam híbridos, acho que rola uma integração maior, uma expertise maior, ninguém fica à margem, as coisas são produzidas juntas. Nascem originalmente integradas. Tem nos ajudado em concorrências e os clientes também estão bastante satisfeitos com nossa forma de atuar”, explica Gini.
Em 2015, a agência investiu R$ 1.195.086 em compra de mídia, valor sem descontos, segundo ranking da Kantar Ibope Media. De janeiro a junho deste ano, o montante chegou a cerca de R$ 400 milhões. Já os aportes na área são direcionados para compra de novas ferramentas, como é o caso da jornada do consumidor. Entender qual é o papel e o propósito de cada meio, o que é entregue de benefício em cada uma das fases da tomada de decisão, para que haja a recomendação certeira dos meios. “O que vejo de valor é que muito mais do que receber um briefing de problema focado, tem-se um entendimento mais amplo do negócio. Quando fazemos uma recomendação não partimos só daquele determinado problema, temos uma visão mais completa”. E isso pode ser usado de imediato ou, num segundo momento, na recomendação de canais, mais do que simplesmente pensar em meios ou veículos. “Tem uma ampla visão de canais, de estágios da marca, aprofundamento na concorrência”, completa Gini. “Com o menor recurso possível, conseguir entregar o resultado, medindo isso. É como abrir e fechar a torneira do investimento de acordo com estes aprendizados”.
O principal patrimônio da mídia é ter acesso a todas as ferramentas que realmente funcionam no mercado. Segundo Gini, pensando nisso é que a agência é teste de alguns institutos. “Junto com planejamento, utilizamos bastante tudo isso. Se há 10 anos já era difícil trabalhar em mídia sem ter informação, hoje é impossível. O mesmo consumidor tem jornadas distintas em relação a tipos de produtos. Temos análises da jornada do consumidor de 40 categorias diferentes com 100 subcategorias por baixo”.
Para o executivo, o papel da mídia atualmente é mais do que desenvolver uma recomendação de meios, é pensar uma estratégia que gere relacionamento com o consumidor. “Fazer o melhor uso possível do budget. Tem clientes que monitoramos diariamente. O principal projeto é integrar como um exercício diário, deixando a visão tarefeira do departamento de mídia para uma visão mais estratégica. O que temos conseguido fazer é colocar a mídia num patamar mais estratégico do que costuma ser, não só de executar. Porque ser técnico é obrigação, ser rentável também, precisamos ser estratégicos. Podemos contribuir mais”, enfatiza. O departamento está implantando para alguns clientes a compra em tempo real de mídia programática. “Rentabiliza muito, o cliente faz muito mais com menos. Gera evolução na compra, oferece um saldo para o cliente: investir mais ou em outras áreas do digital”, conclui.
Produção
Estética e estilo, conceitos que Mariah Bayeux, há 16 anos na Neogama, tem ajudado imprimir nos trabalhos da agência. Há cinco anos ela comanda a direção geral de produção. A relevância do departamento vem de cima, segundo Mariah. “O Ale (Alexandre Gama) acredita muito na importância da produção dentro da agência. Ter uma única pessoa com este olhar faz com que a qualidade se mantenha, dá para colocar tudo sob o mesmo guarda-chuva”, explica a executiva.
A produção trabalha para o digital, para social media, mídia impressa, televisão, web série, para o conteúdo, não importa a plataforma. Está integrada com os outros departamentos. É posicionada como uma ferramenta viabilizadora. Para tanto, os projetos precisam ser divididos com a produção assim que nascem. As demandas da área surgem de todos os lados, não só na criação. “Uma boa ideia bem executada pode engajar e trazer maior resultado para o cliente. Além de ajudar a definir o público que se quer atingir através da estética e estilo que irá imprimir com a produção. A nossa responsabilidade é enorme, buscamos a melhor maneira, mais criativa, a mais fantástica de se produzir um projeto seja ele qual for e do tamanho que for, dentro dos prazos e verbas disponíveis. É desafiador e divertido, quanto mais difícil é justamente esse que queremos fazer acontecer. Isso independe do tamanho, do formato”.
Alguns trabalhos na produção são realizados por meio de parcerias. A agência dispõe de três ilhas de edição, com editores, produtores de RTV, uma dedicada só para o varejo da Renault. Ao todo são nove pessoas. “A equipe é enxuta, dá certo porque a galera é muito talentosa e multitarefa”.
Criação
Será uma vantagem ter um criativo dirigindo o negócio? “Depende de vantagem para quem. Para o cliente? Para a holding company que tem várias agências no seu portfólio? Para o líder criativo? No caso do cliente, sinceramente depende do perfil da empresa. Uma empresa não afeta a compra do produto de uma “creative led company”, nunca vai saber utilizar devidamente esse asset. Para ela, o diferencial não é entendido. Mas a empresa que entende e tem processos internos próprios para trabalhar com uma “creative led company” terá, via de regra, um produto final e resultado superior. A inovação é o motor desse modelo de gestão em agência; a inquietação e a busca pelo novo e pelo melhor são o ar que o líder criativo respira. A diferença que isso faz permeia toda a cultura da agência e chega na ponta, óbvia e visível”, responde Gama.
O executivo faz questão de deixar claro que não está inserido no negócio da comunicação e sim no negócio da criatividade. “Para a holding company, a vantagem de ter um líder criativo à frente da agência é de permitir ao grupo atender com essa agência àquela parte do mercado anunciante que acredita na força criativa como drive fundamental do seu negócio. São vários anunciantes que procuram esse perfil de agência e ter marcas bem posicionadas para trabalhar com esses anunciantes. Depende de ter os criativos certos conferindo credibilidade à proposta da agência com sua liderança. Não é fácil porque o fator humano nessa questão é um complicômetro: não há muitos realmente bons para liderar e quase todos prezam demais a liberdade operacional que os grupos de comunicação nem sempre conseguem dar. Por isso, essa liderança tem que ser estimulada e incentivada e as áreas de RH tem que ter um foco específico na questão do talento”.
São 34 os talentos que formam a equipe comandada por Márcio Ribas e Fábio Mozeli, diretores de criação da Neogama. Ribas chegou à agência quando nem ela mesmo existia, nas proporções conhecidas. Era um projeto pendurado na parede de um galpão vazio na Vila Olímpia, zona sul da capital paulista, com pouco mais de 10 pessoas trabalhando. “Vi todas as fases, a agência surgir do zero. É fantástico ver o crescimento. Cresceu e cresceu, tivemos que mudar de prédio, o atual é três vezes maior que o antigo. Isso te dá um background, desenvolvemos segmentos diferentes. Uma verdadeira fábrica de ideias”, conta Ribas, publicitário de formação, da cidade de Santos (SP).
Segundo ele, a criação na Neogama é multidisciplinar e multiplataforma. Conta que um dos diferenciais em relação ao mercado é ser estratégica com um planejamento criativo. A dupla Ribas e Mozeli bate bola na criação. São perfis complementares, um de direção de arte e o outro de redação, respectivamente. Não há divisão de contas, mas sim de expertise e de tarefa.
A estratégia traz resultado ao negócio e também aos clientes, a exemplo da Renault. No primeiro semestre foram vendidas 69.885 unidades da marca, levando a montadora a alcançar 7,35% de participação de mercado, a maior em toda a sua história no Brasil, num ano tão difícil para as montadoras. Somente em junho, a empresa emplacou 13.658 unidades, atingindo 8,2% de marketshare, crescimento de 0,6 ponto percentual em comparação a 2015. Bruno Hohmann, diretor de marketing da marca, cita que o resultado foi turbinado pela maior campanha de varejo já realizada pela empresa, a Operação Portas Abertas, ação que acontece anualmente.
Num mercado tão competitivo como o de automóveis, a Neogama fez a ação do “Girou, ligou, ganhou” que foi além da campanha, com toda a estratégia de negócio por trás, inclusive a condição comercial, pensada pela agência. “Como chamamos o Wesley Safadão para fazer a música, tem aquela história do 1%, então pensamos que o cliente poderia dar apenas 1% de entrada. Um factoide que não tem como passar batido. O resultado foi a melhor campanha do “Girou, ligou, ganhou” dos últimos 16 anos. Bateu todos os recordes mesmo num ano como este”, conta Mozeli, que desde 2012, está na agência. O criativo acredita que um diferencial da Neogama é o envolvimento profundo com seus clientes. “Tanto que, às vezes, não se sabe onde começa o cliente e onde termina a agência. Existe uma sinergia, um mix de envolvimento com cliente e aprendizado do seu negócio. Porque não gostamos de criar a ideia pela ideia, tem que ter uma consistência, uma inteligência por trás”, diz.
Entre os projetos em andamento para os próximos dias, está mais um filme do Festival Mix Brasil de Cultura e Diversidade. Há dez anos a Neogama é responsável pela campanha do Festival, no ano passado ganhou Leão de Ouro em Cannes com este cliente. “A criação tem função de ter ideias que fujam do comum. Não é só levar uma ideia legal ao cliente, isso é apenas o começo da conversa. Precisamos conseguir identificar o que ele precisa, com a capacidade de adaptar isso ao que já foi criado. Isto significa não estar preso à ideia. Além de bom, parceiro, tem que ser muito rápido”, diz Mozeli.
De acordo com ele, a agência aprendeu a ser digital, nos últimos anos. Com o briefing em mãos e muitas vezes a verba enxuta, há reuniões com os diretores para chegar a uma ideia criativa. Esses briefings abertos têm sido cada vez mais recorrentes, exigindo equipes mistas e um jeito híbrido de trabalhar, multiplicando as possibilidades.
Histórico
A Neogama nasceu em 1999 pelas mãos de Alexandre Gama, CEO e líder criativo da agência desde então. No primeiro ano de vida ganhou um Leão no Festival de Cannes. Em 2002, associou-se à BBH, rede britânica, passando a chamar se Neogama/BBH. No ano seguinte, ganhou dois Leões de Ouro em Cannes nas duas principais categorias do Festival: Press e Film. Em 2012, o Publicis Groupe adquiriu a rede BBH e a Neogama. Neste ano, a Neogama se desliga da rede BBH.
CASES:
SER MÃE É TUDO, MENOS FÁCIL
Mães de primeira viagem têm medos, dúvidas e dificuldades para lidar com as mudanças que a maternidade impõe. Filhos pré-adolescentes sentem vergonha dos rompantes de carinho de suas mães. Retratar o lado menos nobre da maternidade tem sido a aposta da Neogama para promover a linha de
amaciantes Ypê. Aposta que já trouxe resultados: aumento de 7% de awareness e mais de 20M de views nas redes sociais.
PARA UM TEMA TABÚ, UM EVENTO SEM VERGONHA
A nova assinatura dos absorventes SYM, Mulher sem vergonhas,
é um convite para toda mulher assumir sua feminilidade.
O local escolhido para lançar o novo discurso da marca
foi a Casa TPM, onde a Neogama criou o Espaço Sym para
realizar ativações de brand experience e bate-papo com
influenciadores. Resultados: mais de 2.200 mulheres no
local, 135 mil menções no twitter, além de 2,5 milhões de
mulheres impactadas com posts da youtuber Marcela Tavares.
UMA CAMPANHA COM UM NÃO SEI O QUÊ
Assim como algumas mulheres, a linha NativaSpa Ameixa
de O Boticário tem um não sei o quê que só ela tem. A razão estava lá. A emoção a Neogama foi buscar no clássico do mestre Dorival Caymmi “O que é que a baiana tem”. Uma releitura da música nominou várias mulheres e seus encantos, gerando uma campanha que, em vez reforçar padrões de beleza, valoriza o que cada mulher tem de especial.
PROPAGANDA PODE SER CONTEÚDO
A estratégia de trazer ao país a renomada divisão esportiva
da Renault a bordo de um modelo inédito da montadora
exigiu uma criação que não cabia em 30”. A Neogama
desenvolveu uma websérie de 5 capítulos que uniu performance e entretenimento para apaixonados por velocidade. Com 30 milhões de views e aumento de 15% no canal da Renault no Youtube, a ação foi considerada benchmarch global pela marca.
CABEÇAS ROLARAM NO LOLLAPALOOZA 2016
Campanhas para festivais de música repetem a fórmula à
exaustão: apresentam o line-up e o target curtindo a vida
adoidado. Para lançar a edição 2016 do Lollapalooza, a Neogama explodiu cabeças. O impacto foi imediato: quase 2M de views sem investimento de mídia, sendo o conteúdo mais compartilhado da fanpage do Lolla Brasil. O renomado artista francês, Jeremy Ville, assinou o design gráfico da campanha.
RENAULT VAREJO: RESULTADOS QUE FALAM POR SI
O desafio da Renault era gigante: reinventar a principal
promoção da montadora em meio à pior recessão dos últimos
25 anos. Uma campanha multiplataforma bem-humorada,
estrelada pela celebridade do momento, e uma condição comercial atrelada ao personagem (aquele 1% de entrada), garantiram resultados à altura do desafio: aumento de 18%
em vendas, 167% em captação de leads no site e 59% em
visitas nas concessionárias, gerando recall recorde de 84%.
“TODO MUNDO É GAY”: LEÃO DE OURO EM CANNES
A Neogama apoia causas das quais ela acredita. Por isso,
promove o trabalho de entidades sem fins lucrativos como o Festival Mix Brasil de Cultura da Diversidade. O hilariante comercial “Todo mundo é gay” escancarou o fato de que qualquer comportamento, por mais banal que seja, pode ser interpretado com viés homossexual. A peça foi consagrada com Leão de Ouro em Cannes e Silver Pencil no prestigiado D&D.
UM PROJETO CROSSMEDIA DÁ O TRIPLO DE RESULTADOS
Para lançar a goma de mascar Mentos com 3 camadas de refrescância, a Neogama criou uma campanha integrada triplamente surpreendente. Tudo começa com um pôster fake procurando guitarrista para uma banda de rock. Passa por um teste surpresa com o baterista da banda CPM22. E termina
com o músico escolhido tocando com o Ultraje a rigor no
programa The Noite, de Danilo Gentili.
