Com 57 empresas no Brasil, entre as quais as gigantes J. Walter Thompson, Y&R, Ogilvy e Grey, além de empresas digitais, relações públicas e da operação do Kantar Ibope, que o country manager Sérgio Amado define “como uma verdadeira consultoria”, a holding inglesa WPP está pronta para crescer sua operação com aquisições e também de forma orgânica. Nesta entrevista, Amado explica que o seu principal papel nesta função, após 20 anos à frente da Ogilvy, é integrar todas as marcas do grupo para gerar sinergias com o propósito de formar times para conquistar clientes.
Por que o WPP resolveu ter um escritório no mercado brasileiro?
Foi criado no Brasil e também em países em desenvolvimento como a Rússia, a Índia e a China. Aqui, a tentativa se justifica porque se faz necessário para termos processos de simplificação, coordenação e unificação do grupo onde temos sete mil funcionários e um faturamento gigante. Por isso é necessário criar sinergias entre essas empresas e uma aproximação para que as marcas do grupo possam trabalhar juntas. A J. Walter Thompson tem uma estrutura vertebral extraordinária nas áreas de digital e de tecnologia, montada pelo Stefano Zunino que, além de ser CEO da operação na América Latina, foi nomeado diretor global de transformação da rede. Esse benchmark deve se expandir para todas as outras estruturas do WPP, muitas em andamento acelerado e em outras praticamente consolidadas.
Qual é o seu plano estratégico?
Usar o conhecimento e todas as expertises de cada marca para atrair mais clientes. A estrutura da J. Walter Thompson, por exemplo, pode se unir às demais operações do grupo para a formação de grupos de inteligência. Como líder global do segmento de comunicação, o WPP pode contribuir muito mais para o desenvolvimento de negócios do mercado anunciante. Esse diferencial é um indicador consistente para as oportunidades que podem ser atraídas. Os recursos podem ser divididos e os resultados idem. Assumi oficialmente essa função no último mês de fevereiro e minha primeira conversa com os heads das marcas foi realizada há cerca de dois meses. Eu disse a eles que o Brasil vive ainda na cultura de que todo mundo é inimigo. Isso acabou. Somos competidores no mesmo grupo, mas nunca com a perspectiva de eliminar a possibilidade de ganhar dinheiro juntos. O objetivo do WPP é simplificar para entregar ao cliente o que ele merece de melhor.
A publicidade perdeu relevância?
Sim. Porque ficou muito preocupada com outras coisas.
Por exemplo?
Com ganhar muito Leões no Festival de Cannes e também em não se aprofundar nos processos tecnológicos, sabendo que o mundo está consolidando essa alternativa de forma muito avançada há alguns anos. Algumas companhias do WPP não se dedicaram a esse momento de transformação. Não é por outro motivo que o grupo fez tantas aquisições de negócios do mundo digital. Gosto de citar a J. Walter Thompson porque ela conseguiu montar uma estrutura vertical que vai do e-commerce a todos os segmentos do digital. Certamente é um benchmark por ter tido a coragem de montar essa espinha dorsal. O Stefano, junto com a Ann Newman, head de aquisições do WPP na América Latina, partiu para comprar empresas como a Mutato.
E como administrar os conflitos?
Uma das características do mundo digital é minimizar conflitos. Existem, mas são raros, porque essa nova geração embute ao negócio da comunicação uma outra mentalidade. Comecei esse processo na Ogilvy, com a compra da HyperMedia, há 20 anos, mas não dei continuidade ao processo de observar o digital como indissociável do futuro do negócio da comunicação de marketing. Nos últimos anos, a Ogilvy adquiriu a Jüssi, a 3yz e a Foster, e, sob a liderança do Fernando Musa, a agência vai se estabelecer como referência.
O que é mais grave, a busca por Leões ou a miopia da tecnologia?
O foco do WPP é manter sua carteira de clientes completamente satisfeita. Hoje, no mercado brasileiro, temos a maior plataforma de comunicação integrada. Ganhar Leão em Cannes é válido. O que não pode é concentrar todas as energias nesse sentido. A tecnologia já está na mira de todas as agências, mas podíamos ter feito isso antes.
Como encara as consultorias?
Com muita tranquilidade. O WPP tem a maior e a melhor consultoria do mercado, que é o Kantar. Mais: o Kantar tem tudo que as outras consultorias não têm. Quem tem mais informação estratégica do que o Kantar? É por isso que minha missão é unir profissionais com o conhecimento que o grupo tem, pessoas, market data, publicidade, PR, tecnologia e outras disciplinas para participar de pitchings no país, como já fazemos regularmente no exterior. As nossas empresas precisavam ter a consciência de grupo e usar essa força de forma estratégica. Vivemos a era do compartilhamento e o isolamento não tem mais aderência.
Como é a gestão solidária?
O WPP identifica um cliente que precisa ter uma visão estratégica de tecnologia com mídia. Por que não unir os conhecimentos e fazer uma entrega sob medida? Fomentar negócios é a missão que justifica a nova publicidade. O WPP Team deve sempre estar apto para participar dos chamados bidding process, no Brasil ou em qualquer lugar do mundo. Fora do país, esse modelo já é usual. Já conquistamos contas globais unindo empresas de várias áreas para competir e ganhar, não para perder. O Brasil vai entrar nessa área para valer.
Voltando à tecnologia, ela passou a ser essencial, não é mesmo?
Ela é irreversível para tudo. A Amazon deve ser olhada como inspiração. Ela surgiu com a tecnologia e não para de avançar nessa direção. O mobile é o hub que centraliza tudo, mas isso só é possível com o incremento da tecnologia. Hoje eu assisto às opiniões do Ricardo Boechat ao vivo no meu iPhone, mas ele está falando ao vivo dos estúdios da Rádio Bandeirantes. O rádio ganhou nova relevância como produto porque não ignorou a tecnologia. A relação entre clientes e agentes de comunicação passa pela tecnologia. O que o cliente quer é novidade, iniciativa, criatividade e o melhor da tecnologia para analisar o que está sendo veiculado nos canais de mídia. O cliente quer ter segurança absoluta de que está investindo para ter retorno em vendas. Repito: o WPP quer estabelecer sinergias entre suas empresas. Para se alinhar à nova era da comunicação, que exige eficiência e entrega de resultados. Para qualquer negócio sobreviver precisa ter a consciência de compartilhar conhecimento e inteligência é mais do que preciso. Já tomamos as primeiras medidas no Brasil, mas implantar esse raciocínio de gestão coordenada ainda vai levar algum tempo no país. Esse legado quero deixar.
O escopo gerencial do WPP no Brasil envolve interferência nas marcas?
De modo algum. Cada rede responde diretamente para os heads das suas verticais. Eu sou apenas um facilitador e estrategista que abre portas. E podemos trabalhar juntos para gerar lucro para os clientes do WPP. Ninguém precisa de mais ninguém torrando a paciência com cobranças por resultados.
É o futuro?
Não podemos ser apenas futuristas. A comunicação tem de ser ‘atualista’, realista e contemporânea. O anunciante precisa saber que os seus fornecedores de comunicação têm uma visão muito clara do Google, Facebook, YouTube, Twitter, pessoas, Globo, SBT, Band, RBS, dados, O Globo, Rádio Jovem Pan etc.
A pressão é maior?
No WPP e em qualquer lugar a pressão sempre existiu. Os acionistas sempre querem mais. Estou aqui até hoje, após 40 anos no mercado, porque sempre entreguei meus números.
Como observou a saída do Martin Sorrell do WPP?
Durante 33 anos o Sorrell ajudou a construir o maior grupo de comunicação do mundo. O Mark Read assumiu como CEO e logo após o anúncio do seu nome as ações começaram a subir. Bola pra frente e o principal reflexo é o resultado do primeiro quadrimestre, um dos melhores da nossa história. Um dia eu vou ter de sair do grupo, mas nada vai parar. Ninguém é insubstituível. Agora, não se pode negar que o Sorrell deixou o maior legado da comunicação. Ele é um monstro e líder de uma grande revolução na publicidade.
Como foi sua relação com o Sorrell?
Eu tinha uma carreira na Bahia e depois adquiri a Denison. Há cerca de 20 anos a Ann Newman promoveu uma reunião e ele estava presente. Tentei fazer uma apresentação, mas fui impedido. O Sorrell já sabia o que estava querendo comprar. E também sabia que eu estava negociando com a Bates. Ele me desaconselhou a fazer isso. Em uma semana fechamos negócio. É um sujeito admirável.
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