CMO da IMC, Alex BX Pinto fala também que o principal foco da empresa é o marketing de performance
Dona de diversas marcas de restaurantes, a IMC (International Meal Company) definiu três delas para crescer mais rápido no Brasil: Pizza Hut, KFC e Frango Assado.
Para tanto, a companhia passa por uma jornada de transformação, que inclui entre as estratégias principais a criação de canais digitais próprios de vendas, sem perder de vista a construção de marca.
“A coisa mais importante no segmento de alimentos é vender hoje, mas também construir o amanhã”, ressalta Alex BX Pinto, CMO da IMC. Nesta entrevista, o executivo fala de resultados e objetivos.
Qual o balanço da IMC em 2022?
Desde 2021, houve uma mudança completa do negócio, como alterações nas lideranças da organização, mas também por uma jornada de transformação. Basicamente, o objetivo é colocar a companhia em uma nova direção. E essa jornada nos levou para cinco trimestres consecutivos de recuperação muito forte de vendas e de Ebitda. Estamos só no começo, mas a gente entende que essa jornada vai trazer muitos resultados para a IMC nos próximos anos.
O que é essa jornada de transformação?
A jornada tem alguns pilares importantes. A primeira e mais importante é a eficiência operacional. Restaurante é um negócio que precisa de controle diário do sistema, tanto de franquias como lojas próprias, buscando ter mais margem. Outro pilar importante é a expansão, que está condicionada fortemente em diminuir o número de marcas. A IMC tem várias marcas no portfólio, mas definimos que algumas delas deveriam crescer mais rápido do que outras. Nesse caso, Pizza Hut, KFC e Frango Assado no Brasil. A expansão é fundamental para continuar crescendo. Outro pilar é a transformação digital, que tem a ver com o novo paradigma de full service no Brasil, onde a venda presencial passa a ser menos importante. O consumo fora de casa já é maior no país e tem um espaço enorme de crescimento dentro da casa do consumidor. E não só ajustando produto, mas também tendo mais canais de vendas digitais disponíveis para o cliente.
E quais foram os resultados?
A IMC bateu recorde de vendas no terceiro trimestre de 2022, que subiram 20,7% e somaram R$ 882 milhões, e também de Ebitda, o melhor da história da companhia para o período, de R$ 96 milhões - um crescimento de 23,1% ante o mesmo trimestre do ano anterior. Um grande desafio foi que, após a pandemia, as vendas nas lojas caíram muito. A partir de 2021, isso começa a ser retomado e desde o primeiro trimestre de 2022 já aponta um número positivo versus período pré-pandemia, obviamente com um cenário diferente, de produtos e preços. Mas hoje a empresa já fatura melhor do que o período pré-pandemia. Claro que esse período de três anos teve inflação no meio, o que coloca um desafio adicional para a categoria.
Como está o processo de digitalização da IMC? A companhia aumentou o número de canais digitais de vendas?
Algumas marcas têm delivery próprio. O delivery chegou a pesar 40% das nossas vendas durante a pandemia. Esse peso diminuiu, acredito que um número razoável é de que cerca de 30% das vendas hoje sejam via delivery. O volume total de faturamento se manteve estável no ano. Tudo indica que o consumo por delivery vai se manter. O que aconteceu é que em 2022 a recuperação da venda física foi muito maior do que o crescimento do delivery. A gente introduziu alguns canais digitais próprios e, dependendo da média, espera-se chegar a 15% das nossas vendas totais com canais próprios. Em algumas marcas, as vendas digitais chegam a ser mais de 40% do total. É um negócio muito relevante para o nosso portfólio.
Do ponto de vista de marketing, quais são os principais desafios?
A coisa mais importante no segmento de alimentos é vender hoje, mas também construir o amanhã. Como consegue gerar transações todos os dias, porque o nosso negócio tem ainda um desafio grande de recuperação de número de clientes perdidos para a pandemia. Isso porque mudou o perfil, as pessoas vêm menos às lojas e consomem mais em casa. O nosso grande foco, para os próximos anos, será em marketing de performance, em gerar transação nos canais próprios. O desafio é como fazer isso e, ao mesmo tempo, construir marca. No passado, havia a divisão dos quatro Ps, em que você separava a propaganda do preço. Hoje em dia não tem como fazer isso. Não dá para dizer que determinada atividade é só ação promocional, para gerar tráfego, porque precisa investir nas duas coisas ao mesmo tempo, até porque o dinheiro é um só. Acabamos de lançar, por exemplo, uma campanha de Pizza Hut em que fazemos uma série de brincadeiras sobre o mundo digital, com Paulo Vieira fazendo comparações de como dar um ‘hut’ na vida. O objetivo da ação era geração de tráfego, porque queríamos comunicar que a marca tinha uma promoção com preço novo. Mas se colocássemos só a promoção, ia gerar zero atenção para o consumidor e não ia mudar a percepção que ele tinha da marca. Então, combinamos as duas coisas. A comunicação de marca sem preço na nossa categoria é pouco provável que aconteça no curto, médio prazo. A gente já teve iniciativas que são mais entretenimento para gerar atenção do consumidor, mas a grande maioria do nosso investimento é para combinar as duas coisas.
Qual é a agência que atende a marca?
A conta da Pizza Hut está com a DPZ.
Pizza Hut é a principal marca?
O investimento de marca em Pizza Hut e KFC é semelhante. A diferença é que Pizza Hut tem muito mais lojas no Brasil: são 270 versus quase 160 do KFC. É uma capilaridade maior, porém o faturamento médio é menor do que o das lojas do KFC. Por isso, o budget de marketing é parecido.
E quem atende KFC?
A The Heart.
E como é a comunicação do Frango Assado?
É diferente, porque o que importa para a geração de tráfego não é necessariamente publicidade. A jornada do consumidor é bem diferente. A parada, na maioria das vezes, não é planejada. As lojas do Frango Assado são em rodovias, enquanto as do KFC são basicamente em shopping centers e as da Pizza Hut têm uma mistura, com pontos em shopping, aeroportos e ruas. O Frango Assado, aliás, completou 70 anos. Tem hoje 26 lojas, com projeto de expansão e acreditamos que há espaço para crescer, uma vez que ela só está no estado de São Paulo e tem a possiblidade de se tornar uma marca nacional. É um negócio muito rentável, uma marca sólida, o desafio é como renová-la para atrair clientes novos. Para o aniversário de 70 anos, lançamos uma nova imagem de marca que apresenta o novo mascote. Agora, vamos fazer um processo de mudança do novo visual nas lojas. A digitalização é uma parte importantíssima nesse projeto para que o Frango Assado tenha um futuro mais autônomo possível em termos de transação, seja via drive thru ou pré-pedido. Trata-se de um projeto multimarcas, com a DPZ ajudando na parte de slogan e comunicação e a Superunion na parte de design, por exemplo.
Quais são as perspectivas da empresa para 2023?
É continuar crescendo, acelerar ainda mais os canais digitais. Em 2022, passamos o ano basicamente planejando e agora o consumidor vai realmente ver esse impacto. Isso tem a ver com reforma das lojas, cobertura de novos formatos e ampliação da oferta de produtos digitais para o consumidor. Acabamos de lançar, por exemplo, o programa de fidelidade do Frango Assado, o Fran-GO!. Com Pizza Hut, vamos continuar o processo de expansão e rejuvenescimento da marca com o Paulo Vieira, a DPZ no atendimento da conta, nova identidade visual, sendo que até aqui o resultado é muito satisfatório, principalmente para atrair o consumidor mais jovem. E, recentemente, anunciamos um novo acordo de expansão do KFC. Queremos abrir mais 400 lojas da marca no Brasil. Ou seja, aumentar em quase quatro vezes a quantidade de lojas.
E como estão as novidades em termos de inovação?
A parte de inovação de Pizza Hut envolve tanto comunicação, com uso de embaixador de marca e de novas mídias, como também lançamento de produtos. Colocamos vários produtos na rua, como Festival do Requeijão e do Cheddar. Sabores, tamanhos e formatos de pizza também são importantes, mas a estratégia mais importante é o foco no canal próprio. Com o canal próprio, a marca chega ao consumidor com preços mais competitivos, promoções exclusivas e consegue conhecer melhor o seu cliente. Quando você entra em um marketplace, é uma caixa preta do nosso lado para entender o comportamento do consumidor.
O consumo de comida em casa está maior do que fora do lar?
O número de ocasiões de consumo, não em dinheiro, já está um pouco maior em casa. Obviamente, isso varia um pouco. O consumo mudou com a pandemia e algumas pessoas não voltam mais para o trabalho. No nosso escritório, por exemplo, em média, as pessoas vão para lá duas ou três vezes por semana. A gente imagina que, para fast-food, o consumo em casa vai seguir crescendo. O que as marcas vão ter de fazer? Criar menus específicos para o consumo em casa, se quiserem continuar crescendo, porque não é exatamente a mesma experiência que em um restaurante. E o bolso também não é igual. Em casa as pessoas buscam uma comida mais funcional. O delivery é um canal mais promocional, porque as pessoas comparam preços. Acho que o grande desafio do delivery no mundo, não só no Brasil, é a rentabilidade. Nenhuma das pontas está muita satisfeita com a rentabilidade do canal. E nem o consumidor está satisfeito com o preço. Daí a importância do canal próprio, pois a rentabilidade é sustentável. Mas também não dá para ficar fora do marketplace. Não é um ou outro, são os dois.
