Um antigo chefe meu me deu um feedback dizendo que eu era uma pessoa de sprint, mas não de long runs.
Na mente dele e na continuação da conversa, ficou claro que, para ele, aquilo era um ponto negativo, pois a intenção era dizer que eu dava tiros curtos para resolver as coisas e não as planejava durante muito tempo.
Foi uma conversa longa e superimportante, pois, por mais que na época eu não concordasse com ele, eu fiquei com aquilo cravado na cabeça para sempre.
Precisei olhar e entender aspectos daquele feedback, de forma urgente, para provocar mudanças no meu comportamento.
O primeiro aspecto foi entender se eu realmente era uma pessoa de sprint e o porquê disso.
Será que eu era visto como uma pessoa assim porque só o envolvia nas urgências? Ou talvez porque eu me comportava como um gestor que só sabia resolver urgências e tinha pouco planejamento de longo prazo?
O segundo ponto foi: será que é ruim ser um cara de sprint? Ou será que ficar sentado planejando muito tempo uma coisa e não ter uma ação sobre ela era realmente um ponto positivo? E o bom e velho “Done is better than perfect”?
Enquanto meus pares planejavam algo, eu já poderia ter feito quatro vezes aquilo.
E, por fim, o mais importante não é se aquela característica estava certa ou errada, mas sim até onde ela me levaria, em que momento era bom, e em que momento me atrapalhava.
No papel, aqui e agora, parece simples. Naquela época, foi dificílimo entender isso.
Levei isso tão a sério na época, que até meu esporte eu coloquei em pauta.
Foi por meio da corrida e da corrida de montanha, que sempre foram minhas inspirações, que fui tentar entender por que eu era “sprint” e se, de fato, eu não era um “long run”.
Eu, que já fazia algumas provas longas, decidi fazer algumas ultramaratonas para entender como minha cabeça funcionava e se conseguiria ser planejado.
Pude perceber que não era apenas um sprint, mas que o sprint era fundamental para eu conseguir ser um long run.
Eu tinha de aguentar treinos muito longos, ter uma cabeça tranquila para isso. Mas os long runs não eram os únicos treinos importantes.
Treino de sprint era fundamental para melhorar minha agilidade nos terrenos, conseguir desviar rapidamente dos obstáculos, sem perder o ritmo da prova. Os dois eram fundamentais para mim. Não adiantava fazer um e não fazer o outro.
Depois de tempos e muitos treinos, percebo que nem eu e nem meu ex-chefe estávamos certos. Sprint não é um perfil, mas sim uma habilidade que naquela época eu estava usando de forma errada.
É preciso encontrar um meio de entender em quais momentos dos nossos trabalhos, das nossas carreiras, dos nossos projetos, por mais long runs que eles sejam, será necessário dar sprints.
E isso não demonstra que temos pensamento a curto prazo apenas, mas sim que sabemos nos mover, transformar e adaptar rápido.
Existem momentos em que, por mais estratégico que a gente seja, decisões rápidas precisam ser tomadas. Aquele gás extra precisa ser dado para atingirmos nossas metas.
Long run não é uma característica. É toda a jornada, é o olhar lá na frente.
Mas temos de ficar atentos para, se corrermos, não tropeçarmos nos buracos que aparecem no caminho.
Eduardo Andrade é CBO e sócio da Bullet
