Fred Gelli se inspira na natureza para pensar as marcas. Para ele, não há nada mais perfeito do que a “estratégia de marketing” de uma flor. Depois de expandir para Paris para atender clientes como Danone, e com um negócio consolidado no Rio de Janeiro e em São Paulo, que completa 30 anos, Gelli vê se tornarem reais e “aterrissáveis” muitas das ideias de branding pensadas há anos, como a visão de que as estratégias de marca podem e devem engajar as pessoas e, como contrapartida essencial, gerar valor na vida delas – uma escolha que significa, muitas vezes, optar por não ser, simplesmente, um vendedor de bugingangas. Para ele, marcas devem ser protagonistas da construção do futuro. Nesse papo, o designer comenta a criação de uma nova empresa voltada exatamente para a aplicação deste conceito, que ele chama de marketing de valor compartilhado, que abrirá as suas portas ainda este ano, em parceria com uma conhecida agência de publicidade.
Fred, como uma marca mantém sua relevância?
Marcas precisam ser protagonistas da construção do futuro. Não por bom-mocismo, mas pelo próprio instinto de sobrevivência. Para que elas possam realmente continuar relevantes, existindo, interagindo com as pessoas, vendendo seus produtos e serviços. Se não vão ficar fora do jogo. Ninguém se interessa mais por vendedores de bugigangas. Vi uma matéria no jornal O Globo falando sobre “os jovens que não compram mais”. Existe uma mudança radical no mindset especialmente dos jovens. Acredito que algumas marcas conseguem enxergar essa perspectiva e investir numa direção de alinhamento com o zeitgeist, ou seja, com as demandas do mundo, e conseguem se posicionar como players relevantes para a definição do desenho desse futuro.
Como você chegou à Danone e ao projeto de reinventar a marca e suas embalagens?
Eu estava em Paris. Fizemos um projeto para a certificadora global chamada UEBT (Union for Ethical Biotrade), que certifica cadeias sustentáveis de empresas como The Body Shop, Natura, algumas marcas da L’Oréal, Patagonia. Empresas que têm processos produtivos e cadeias produtivas que são virtuosas, num certo sentido. Desenhamos o selo que entrará em todas as embalagens de produtos dessas marcas evidenciando que são certificadas. Chegamos a eles por uma indicação da Natura, nosso cliente há 20 anos. Eu estava apresentando para uma plateia, onde estavam as marcas certificadas. Fiz uma palestra antes, falando sobre minha visão do marketing e da comunicação e o que eu chamo de engajamento orgânico, inspirado na natureza e em como ela “engaja” audiências. Estava na plateia Luciana Feres, que foi nossa cliente na Coca-Cola global e foi para a Danone (como VP de Marketing, divisão Lácteos e Produtos à Base Vegetal) e ela me procurou. Marcamos um café, me falou do propósito da empresa e dos planos do presidente, Emmanuel Faber. E me convidou a ajudá-la a aterrissar esse propósito nas embalagens, que no momento não se destacam de nenhum outro player que não tem a mesma visão que a Danone. Esse é o lugar interessante do Storydoing no lugar do Storytelling: não dá mais, como no passado, para não fazer nada e só falar. Mas também não dá para fazer e não tirar partido disso. É jogar contra. Porque quanto mais se puder fazer valer um investimento na conquista de relevância em relação às pessoas, mais você torna sustentável o seu conjunto de iniciativas nessa direção. Gera um círculo virtuoso, que acredito que já faz a diferença para muitas empresas: as pessoas escolhem produtos por esse conjunto de práticas que reconhecem neles e nas empresas que eles representam.
Sim, porque investir em práticas sustentáveis efetivamente gera lucro.
Sem dúvida. Empresas como Whole Foods e Patagônia conseguem ser muito rentáveis, com uma consideração de marca altíssima, e com uma responsabilidade gigantesca, ou seja, essas coisas não são incompatíveis. É uma questão de escolhas.
Mas voltando à Danone…
Inicialmente, eles precisavam de uma ajuda para construir um briefing para esse esforço de comunicação. Haveria um evento global em Paris, um mês depois, com Danones do mundo todo, e nos chamaram para coordenar o workshop que desenharia o briefing para esse esforço de novo posicionamento. Fomos eu; Renan Benvenuti – nosso diretor de criação em São Paulo -; e Juliana Gattaz – nossa pessoa de relacionamento e estratégia. Foi incrível. Desenhamos o briefing e a partir dele a Danone planejou uma concorrência global com cinco agências – duas inglesas, uma americana, uma francesa e nós. E ganhamos a concorrência.
Eram empresas de branding?
Eram empresas de branding e design. Porque eles entendem que essa história nasce no branding. Estive em um encontro, outro dia, com o Luiz Lara, com quem já trabalhei algumas vezes, e ele me disse: “Fred, não vamos comprar vocês, porque isso não será bom para vocês”. E eu agradeci. Ele comentou que algo muito louco estava acontecendo: agências cada vez menos falando com os CEOs e empresas com o meu perfil falando cada vez mais. Realmente, passamos a ter um relacionamento com os VPs e CEOs.
De fato, as agências já estiveram mais frequentemente na antessala e na sala dos CEOs no passado. Depois começaram a reclamar da juniorização das equipes de marketing.
Mas acho que isso é consequência e não causa. De fato, temos tido cada vez mais contato com CEOs. Não apenas. Mas acessando. Tendo reuniões. Na Natura, tenho acesso e diálogo com os fundadores. Isso te posiciona e, mais do que isso, desobstrui o caminho entre as ideias e o cliente. No fundo, quando há muita gente no meio, há egos, percepções, politicagem. Tudo o que faz com que uma boa ideia se torne algo que não tem nada a ver com a origem. Isso vai diluindo, desmontando a força das ideias.
Conversei com o designer Hugo Kovadloff, que tocou a SÃO, braço de design da DPZ, durante 10 anos. Falando sobre a história do design, ele recordou que, na época dele, até certo momento, nunca havia ouvido falar em branding, em estratégia de marca. Isso tudo ele aprendeu na DPZ, em especial com o (Francesc) Petit. É interessante como o design entrou na cena e evoluiu nessa área.
Sem dúvida. O design, naturalmente, vem lá de trás, de maneira independente, existe há muito mais tempo que o branding em si. O branding veio trazendo essa visão de negócios e estratégia, e formalizou algo que a gente já tinha, que era uma visão estratégica. Eu nunca consegui fazer uma linha sem uma estratégia desenhada por trás, sem uma razão para isso. Aprendi com a Ana Branco, que foi minha professora na PUC. É o design thinking, o design pensado, botando as pessoas no centro, coisas que hoje são básicas. Surgiu o branding, ganhou relevância, ganhou a dimensão estratégica etc. e também não é mais o que era no passado. Ficou um pouco comoditizado, com muita gente fazendo. E o design continua sendo uma lente que entrou no mundo dos negócios através do design thinking. No McKinsey Design Index – que durante cinco anos estudou as 300 maiores empresas americanas – ficou claro que quem investe em design tem o resultado 30% melhor, dá 50% mais retorno para acionistas. O design continua, porque é um jeito de pensar. Algumas vezes, ao longo dos anos, falamos sobre mudar o jeito que assinamos – Tátil Design de Ideias -, talvez usando a palavra Branding, mas eu nunca deixei. Sempre acreditei que o que corre no nosso sangue é o design. Nossa lente é a do designer, que na verdade pode atuar em qualquer desafio de negócio. Agora, mais do que nunca, com grandes consultorias de negócios investindo em empresas de design e inovação. A Accenture, por exemplo, comprou empresas como a Fjord.
E a Droga5…
Sim, aí já é outro bicho. Estão aumentando o apetite deles. Mas segue a visão de que o design é um aditivo, uma lente absolutamente contemporânea. Tem a ver inclusive com startups – você experimentar algo, prototipar. A ideia do protótipo é básico da metodologia de design. Isso hoje está aplicado nas startups e no mundo dos negócios de uma forma muito poderosa. O design atravessa essa onda de uma série de disciplinas que surgiram, como o branding, e continua mais relevante do que o branding hoje, como lente. Continuamos assinando “Tátil Design de Ideias que vão para o mundo”. E o ir para o mundo é esse desejo de fazer as ideias aterrissarem de fato. Não ficar só nos keynotes, ppts e estantes dos CEOs, e sim fazendo alguma diferença no mundo. Ir para o mundo também representa nossa missão global, que estamos trilhando.
Vocês abriram em Paris para atender Danone? Foi a primeira vez que montaram uma estrutura fora?
Sem dúvida, com uma estrutura, sim, embora tenhamos trabalhado para a Coca-Cola global com pessoas alocadas em Nova York e em Atlanta. Criamos embalagens globais para a Coca-Cola, fizemos sua identidade global para as Olimpíadas, toda a linguagem e conteúdo olímpico da marca. Mas, enfim, a base em Paris se justifica porque é lá o quartel-general para o projeto Danone, que inclui 17 países. Teremos inicialmente três pessoas por lá e um time de pelo menos oito no Brasil. E já estamos trabalhando.
E como “aterrissar” a visão de propósito de um CEO nas embalagens da marca?
Visionários de um modo geral como Emmanuel, em relação à Danone; do Yvon Chouinard, da Patagônia; ou a Annita Roddick, da Body Shop; frequentemente descoladas de um movimento da maioria, anteciparam e fizeram movimentos que colocaram suas empresas numa posição especial e que eu acredito, de verdade e mais do que nunca, será muito relevante para garantir a longevidade dessas empresas. O suporte que essas empresas precisam em termos de comunicação, de construção de expressões, tem muito a ver com essa dimensão da alma da marca e não do humor da marca. O branding atua na alma das marcas. E a publicidade atua muito no humor das marcas. É mais superficial. Uma boa campanha dura quanto tempo? Seis meses, se for incrível? Enquanto um projeto de branding precisa durar anos. A gente realmente tem de ir muito mais fundo.
Mas o conceito de campanha também tem mudado para algo que é mais um relacionamento permanente…
Sim, mas para você conseguir ter um relacionamento permanente, precisa estar acessando as verdades da marca. As pessoas não querem mais se relacionar com o “speech” das marcas, se ele não tiver conexão absoluta com a verdade das marcas. Relacionamento você só constrói a partir de verdades, na minha opinião. Relacionamentos sustentáveis, claro. Não os passageiros, que uma promoção pode dar conta – e pode ser muito bem-sucedida. Quando se fala em construção de relacionamento, a coisa é mais complexa. E aí você precisa estar fazendo e falando. Fazer e não falar é burrice, porque você não retroalimenta a legitimidade do seu fazer, essa visão de atitude. A Natura, por exemplo, acho que faz melhor do que fala, o que eu acho que é um “bom problema”. E essa é a visão deles, também. Eles fazem muitas coisas que não comunicam bem.
Nem tudo precisa ser falado e talvez isso até seja um asset? Gosto muito de uma frase, que volta e meia eu cito: “a verdadeira coragem está em fazer sem testemunha, o que seriamos capazes de fazer diante de todo mundo”. Tendo a achar que há algo de interessante nas empresas que fazem e não comunicam tudo. Fazem porque fazem, porque têm propósito.
Concordo e acho nobre. Mais nobre ainda é você continuar fazendo. Realmente não perder o embalo, porque isso eu já vi acontecer muitas vezes. Há pouco tempo, quando o grupo 3G fez a oferta agressiva para a Unilever, isso desmontou radicalmente os projetos com propósito que a Unilever construiu durante um bom tempo. Porque disseram que a empresa estava com baixa rentabilidade, e ficaram “pragmáticos” de novo. Não foi um desmonte, evidentemente, mas foi um abalo. Quando o seu falar retroalimenta o seu fazer, isso para mim é mais nobre. Porque o mundo precisa tanto dessa atitude, que essa é uma boa hora de se capitalizar em cima de uma atitude correta. Justifica-se. Não fica despropositado, ou egoico. Claro que é preciso saber fazer e do jeito certo. Hoje a calibragem disso é muito delicada. As pessoas estão de olho. A transparência é absoluta. Os jovens não toleram mais a invasão das marcas. Porque, antes, as marcas participavam da vida das pessoas de uma maneira mais íntima. Se pensarmos nas marcas de produtos de consumo, acho que hoje elas são menos importantes para as pessoas. Há uma conexão menor. Há uma fidelidade menor. Fragmentou, de uma certa maneira, a relação com as marcas. Então uma boa parte do brand content, por exemplo, fica no brand. Você sugere a marca num lugar sutil, uma pitada de marca ali. Se botar um pouco mais, desvaloriza o próprio conteúdo, porque as pessoas têm uma certa implicância. Como calibrar isso, como garantir que essa dose seja a dose adequada para capitalizar em cima do seu esforço sem passar do ponto, para não gerar antipatia? Não gerar o sentimento de que as marcas estão invadindo o espaço das pessoas? São outras estratégias, muito mais inteligentes e sofisticadas do que as usadas no passado, quando se podia bombardear as pessoas com comunicação e isso funcionava.
Era invasivo, e assumidamente invasivo…
Sim, era invasivo mesmo, assumidamente. Era um outro momento, as pessoas se relacionavam com isso com naturalidade. Hoje isso não rola mais. É um outro timing. Mas a necessidade das marcas de continuarem presentes na vida das pessoas, continua existindo. Elas precisam construir relacionamento, não podem abrir mão disso. Precisam falar dos seus diferenciais, dos seus produtos e serviços. Então esse é o megadesafio. E esse é o lugar que eu acredito, que chamo de marketing de valor compartilhado: essa visão de que é possível fazer um marketing em que o esforço, o dinheiro e a inteligência usada historicamente para construir as pontes – que eram construídas de uma outra maneira, no passado – podem ser usados para gerar valor na vida das pessoas. E no lugar exato e preciso para que esse valor volte para a marca, gerando valor e energizando atributos e pilares em que ela tem interesse. Acho superpossível e dou sempre o exemplo da natureza: quando você vê uma flor aberta, incrível, ela é uma superestratégia de marketing. Ela tem um repertório de recursos: forma, cheiro, cor, textura para capturar a atenção de clientes específicos. Se o seu cliente é um beija-flor, será uma flor supercolorida, mas não precisa ter cheiro. Porque beija-flor não sente cheiro. E a natureza não investe em nada que o seu cliente não valorize. Se o seu cliente é um inseto, é o contrário, a flor será muito cheirosa, mas não precisa ter cor, porque os insetos não enxergam colorido. Essa estratégia atrai o cliente. O negócio, no caso a planta que atrai com a flor, tem uma estratégia que é fazer com que o inseto vá lá, se lambuze no pólen, e o espalhe na maior quantidade possível de outras plantas, porque é assim que ela se reproduz. Só que em contrapartida, ela oferece para o cliente, no caso inseto ou pássaro, a seiva e o nectar, algo poderosíssimo. A abelha faz mel a partir disso, o beija-flor se alimenta. É uma geração de valor compartilhado, é um ganha-ganha absoluto. O meu esforço de marketing, não está aqui simplesmente para atrair o meu produto. Em contrapartida, eu estou te entregando uma coisa que faz uma diferença profunda na sua vida. Alimenta um círculo virtuoso de geração de valor coletivo, usando estratégias muito semelhantes às estratégias do marketing, de atração, de engajamento, de conversão, só que com uma contrapartida que é poderosa e relevante para o cara que está do outro lado.
Essa contrapartida é difícil. Quando falamos de Patagônia, Whole Foods, Body Shop e Natura, é mais fácil pensar na contrapartida. Mas e quando a gente fala de empresas que não têm uma contrapartida tão clara?
Há duas dimensões. Esse valor agregado ao qual nos referimos aqui, acontece em duas dimensões. Uma é o core business, ou seja, o produto que esse cara tem. Isso é meio caminho andado. Há alguns produtos que são, de fato, produtos do passado. Não fazem mais sentido e não combinam com o futuro. O cigarro, por exemplo, cujo consumo cai inevitavelmente. Não tem jeito. Mas há algo cruel. A natureza, que para mim é inspiração para tudo, é uma serial killer. 90% de tudo o que foi inventado pela natureza, hoje já não existe mais. Tudo o que vemos vivo, é 1% do que foi projetado pela natureza. Isso mostra que a capacidade de adaptação é limitada. Há momentos em que um determinado organismo, empresa ou produtos ficam ultrapassados. E o que cabe a essas empresas e marcas? Mergulhar nas suas competências essenciais (que muitas vezes não têm, necessariamente, a ver apenas com aquele produto que ficou ultrapassado) e se reinventarem. Fazer um esforço de reinvenção, de usar essa potência e descobrir o que existe no mundo de demanda que tem ressonância com essa competência essencial. E costumo dar o exemplo do cara que fabricava ferraduras no início do século 20. Se esse cara não entendeu que o mundo estava mudando e as pessoas não usariam mais cavalos para se locomover, que os automóveis estavam chegando para dominar esse mercado, e não mergulhou nas suas competências essenciais e não entendeu que mais que um fabricante de ferraduras ele era um metalúrgico, que podia tirar a forma da ferradura e fabricar peças de carros, ele foi extinto. Se entendeu, evoluiu. Como o organismo. É um processo evolutivo. Só que, de um modo geral, o processo evolutivo é travado – e costumo chamar isso de âncora biológica. De uma certa maneira, o vivo é conservador. A natureza é conservadora. Porque ela não gosta de gastar energia. Mudar faz você gastar energia. Enquanto o time está ganhando, a natureza fica como está. É como manter o casamento “enquanto está bom”. Esse processo da âncora evolutiva ocorre muito quando se tem muito sucesso. Ocorreu com Kodak, talvez Coca-Cola, a Globo. Quando se tem muito sucesso, por muito tempo, fica-se apegado a ele. E se tem muita dificuldade para cortar a corrente e fazer uma virada. Você tem de negar o sucesso passado. E não é todo mundo que tem coragem para fazer isso, porque é arriscado. E é o que a natureza não quer. Nenhum bicho evolui por antecipação. Só muda quando alguma situação acontece. Aí ele vai se virar: alguns serão extintos, outros vão evoluir. Só que somos o único bicho, entre todos, capaz de antecipar o futuro. Diferentemente do passarinho, conseguimos saber que daqui a cinco anos o mundo vai estar diferente. Então vivemos um conflito existencial complicadíssimo entre o nosso cérebro reptiliano, que diz “não gaste energia não, fique onde está” e a nossa capacidade humana, com córtex pré-frontal, de imaginar o futuro. Enxergamos o que está por vir. É uma queda de braço, uma tensão gigantesca. Que faz com que as marcas fiquem divididas entre tentar ganhar com o que ainda faz algum sucesso e mudar. E quando finalmente decidem fazer a mudança, é tarde demais. Aí vem uma startup… Por exemplo: o Rappi chegou outro dia e já impacta o iFood, que também chegou impactando o mercado. A aceleração é radical. Então, como eu dizia, há outra contrapartida além do produto, que é o core business. A seiva, o mel. Se eu entrego um produto que gera valor na vida das pessoas, estou fazendo o máximo possível para ser relevante. Mas há um outro lugar de contrapartida, que é um lugar a ser explorado, e é no próprio marketing. Hoje o marketing continua com uma lógica de apenas querer atrair o passarinho e a abelha: eles vão lá, e vão embora. Mas eu acredito é na estratégia de valor compartilhado. Marcas que engajam as pessoas, atraem as pessoas por meio de estratégias que geram valor na vida delas e, em contrapartida, esse lugar que é escolhido como ponto focal dessa estratégia, é precisamente o que gera valor para a marca de volta. É preciso usar as ferramentas de branding para achar esse lugar. E não são estratégias que se pode vender tanto para o Itaú quanto para o Bradesco. Não. Para que gere valor verdadeiro com a marca, precisa ter uma conexão com a alma da marca e não com o humor dela.
Itaú é um caso interessante. E para um banco, nem sempre é fácil trilhar esse caminho.
Sim, são os passivos que as marcas têm. Que determinados negócios têm e são difíceis de serem atenuados. São muitos anos de uma relação complicada. Que cobra 350% de juros no cheque especial. É aviltante. E é difícil falar qualquer coisa boa enquanto se continua a fazer isso. As fintechs vão jantar esses caras, cobrando juros mais justos, por exemplo. Mas, enfim, o marketing de valor compartilhado é um business novo, que estamos desenhando junto com um grupo forte, para fazer acontecer.
Você vai criar uma empresa?
Estou fazendo isso com algumas empresas, uma de publicidade e outra de estratégias de inovação consciente. Vamos lançar ainda este ano, estamos acelerados. Será uma empresa independente. Entendemos que nessa disciplina nova, a publicidade e a comunicação contribuem. De novo a história de falar e fazer. Vamos montar estratégias distintas, não começaremos a trabalhar com briefing de cliente algum. Vamos mergulhar em tensões sociais. Demandas do mundo. O mundo tem um monte de demandas. As pessoas têm necessidades sérias, que os governos não estão atendendo. E se eu entendo que as marcas são protagonistas do futuro, por que não posso pegar um pedaço do dinheiro que elas gastam hoje em divulgar seus diferenciais e usar para resolver tensões sociais, dilemas sociais, necessidades das pessoas? Foram R$ 90 bilhões gastos em publicidade e em marketing no ano passado. O orçamento da educação é R$ 120 bi. Se eu puder pegar um pedacinho desse dinheiro e gerar valor na vida das pessoas e, em contrapartida, no lugar exato, gerar valor para a marca, por que não? Preciso da publicidade porque ela tem a competência de fazer reverberar coisas. O que é fundamental para gerar o tal círculo virtuoso que eu mencionei. Quero fazer uma coisa poderosa, que gere valor para as pessoas, seja relevante, que vai estar no quadrante mais radical, o das iniciativas que geram impacto e deixam legado.Não vamos negociar isso. Serão ideias que vão efetivamente gerar valor na vida das pessoas. Mas preciso reverberar isso. Porque se eu reverbero isso e volta como valor para a marca, posso continuar fazendo mais disso. Portanto, teremos a inteligência da publicidade, de outro parceiro que fará acontecer coisas, uma empresa de inovação consciente, que é um lugar específico de propósito e a Tátil com branding e design, biomimética. Vamos contratar pessoas do mercado, especiais, para serem o core. Mas queremos ter um case grande antes de mostrar. Antes de falar.
E é interessante porque o que se fala hoje sobre sustentabilidade e outros temas afins, você na Tátil fala há muito tempo.
Sem dúvida. Como falar de sustentabilidade há 30 anos? É por isso que falar sobre o nosso futuro tem uma conexão gigantesca com o nosso passado. Estamos fazendo 30 anos, e várias das ideias que cuidamos e cultivamos há muitos anos, talvez estejam chegando no seu tempo. Para de fato virarem realidade, ganharem mais relevância.
Em que projetos vocês trabalharam ou estão trabalhando este ano?
Estamos fazendo a nova identidade e branding da marca Ekos, da Natura. Recomendamos um posicionamento superousado, que é a marca ser ativista, que fala da Amazônia, que briga pela Amazônia com muita contundência. A quantidade de iniciativas que a Natura tem na Amazônia, que ninguém sabe, é impressionante. Não é contar para obter vantagem. É para ter mais relevância, reverter mais investimentos, para que os projetos evoluam.
E é dar um motivo a mais para as pessoas comprarem um produto. Mesmo que seja um batom. Será que isso é ruim?
Não, não é. Só vender é que é ruim e voltamos a “ser vendedor de bugigangas”. A marca deve usar a sua força, sua potência, sua inteligência para desenhar um futuro melhor. Não existe incompatibilidade entre essa visão e a visão de negócios – a pragmática de negócios. Mas ao pragmático que só está olhando o resultado do trimestre, isso é incompatível, sim. É preciso ter, minimamente, espaço de dois anos para desenhar um processo de transformação, de evolução enquanto marca, valores etc. Em um bimestre, não se começa a mostrar resultados desse tipo de esforço. Mas é como uma faca, que foi atirada há muito tempo e foi se aproximando e as pessoas olhavam, de dentro de seus processos pragmáticos de negócios, e diziam “a faca ainda está longe”. Só que agora, a faca já encostou no pescoço e já está escorrendo uma gota de sangue em muitas marcas, de várias categorias diferentes, de vários universos diferentes. Especialmente com startups chegando, quebrando, desmontando a lógica vigente, porque não têm nada a perder, não têm a tal âncora evolutiva. Trazem o novo. E não tem jogo ganho. A velocidade de evolução é cada vez mais exponencial, e o lugar da reinvenção é diário. Dá aflição. Mas a beleza é essa. A marca precisa ter consciência – não no sentido velho da palavra consciência, como se fosse algo que só os ricos podem ter. Consciência é até a capacidade de enxergar o que está por vir. É ter uma visão holística, não só do seu próprio umbigo.
Holística também é uma palavra antiga, bastante usada.
Verdade. Difícil usar as palavras hoje. Sustentabilidade, por exemplo, deveria dar lugar a regeneração. Porque passamos do ponto de inflexão, de uma certa maneira. Já tem uma cicatriz. Não basta sustentar. É preciso regenerar. O esforço é de regeneração. A Natura, agora, está comprometida com deixar de ser uma empresa de impacto zero, para ser uma empresa de impacto positivo. Que é mais complexo, e é possível. A Natura é exemplo de que é possível ter um negócio comprometido essencialmente com questões conceituais, que impactam na gestão do negócio. E é uma empresa muito rentável: comprou Body Shop, Avon. É possível fazer. Agora, depende de uma verdade e de um conjunto de valores protegidos por uma redoma inquebrantável, que é a vocação dos fundadores. Não é algo fabricado. Muitas marcas podem se reinventar e encontrar suas competências essenciais e algo que possam fazer pela construção do futuro. Para que a relevância delas seja mantida. Acho que é uma questão de ter disposição para procurar, e ter coragem de abrir mão de valores, de escolhas, e de coisas que não têm mais ressonância com o presente.
Embalagem, por exemplo, é um tema desafiador. Como mudar o cenário das embalagens?
Não é simples. Pensamos nisso há 30 anos olhando para a natureza e vendo suas embalagens perfeitas. É um megadesafio técnico. Na Natura, por exemplo, fizemos a linha Soul, com embalagens com redução de 75% na quantidade de plástico. Fizemos para a Coca-Cola embalagem de Cristal, projetos também para a Natura de biomimética e vários princípios estão no banco de ideias deles para serem usados em embalagens que estão por vir. Estamos numa iniciativa nova, que é denominada Hub Incríveis – criada pela Baanko (consultoria de Belo Horizonte) junto com a Fundação Avina e a EBAC (Escola Britânica de Artes Criativas). Nos juntamos e fizemos uma primeira reunião em São Paulo com representantes de 50 empresas como Heineken, Natura, Danone, Coca-Cola, Ambev e Nestlé, fabricantes de embalagens como Tetra Pak, Suzano e Braskem. Nós entendemos que esse problema das embalagens é tão complexo, que envolve questões técnicas, culturais, de comportamento de maneira radical. Tem a ver com a nossa relação com o produto e o desejo de ter comodidade e conforto no descartar, sem ter de levar ou lavar as coisas. O hub é um esforço multidisciplinar para criar diretrizes e abrir espaço para combinar competências de empresas concorrentes para encontrar soluções. Por que a Coca-Cola e a Natura não podem trabalhar juntas para encontrar uma cadeia mais efetiva para o pet, por exemplo, que é sua matéria-prima básica? Uma das coisas que faremos este ano é lançar a nossa metodologia supermadura de eco-design de embalagens, que fazemos há muitos anos, mas formalizamos agora numa metodologia. É o que eu falo: temos de fechar o ciclo. Moro na Gávea, e todos os caroços e cascas de todas as frutas que eu como vão para a floresta, que fica ao lado. É uma sensação tão boa! A casca nutre a terra e a semente vai para onde quer ir. Lixo é uma invenção humana, não existe lixo na natureza, onde recurso e resíduo são a mesma coisa. É nesse lugar que queremos chegar, mas é um lugar muito complexo, muito desafiador, porque tem a questão do transporte, da distribuição em grande escala. Há uma questão complexa de fechar a cadeia, de coletar de volta o que se espalhou. Não há uma legislação que force as empresas a se comprometerem com cadeias mais sustentáveis.
O Governo e a legislação são importantíssimos nesse ciclo?
Sim, porque alimenta uma falsa ideia de que é mais barato fazer não-sustentável. Só é mais barato porque não se está pagando a parcela da ponta, que é o passivo ambiental. Se você incluir essa parcela na conta, ela fica mais cara que o sustentável. A Natura, por exemplo, topa pagar mais caro pelas empresas de transporte que usam biodiesel nos seus caminhões. Isso é computado – hoje em dia não basta bater as metas financeiras, é preciso bater as metas socioambientais. É o nível de percepção de valor que a empresa dá para esse tema. E, obviamente, um megadesafio técnico. Mas vamos chegar lá. Não tem saída. Não tem mais onde jogar lixo e de onde tirar matéria-prima.
Podíamos voltar ao vidro?
Desde que ele seja reutilizado, porque descarte de vidro também não é bacana. Além de ser pesado para transportar, aumenta gastos de combustível. O ACV – a análise do ciclo de vida – é algo bem complexo.
Qual é a tendência hoje? O biodegradável?
Há vários problemas. O biodegradável tem um problema, pois ele se desmancha entre aspas. Um dos maiores problemas que temos hoje na questão ambiental é o microplástico. Que fica tão pequeno que não enxergamos mais, mas que os peixes comem e morrem. O biodegradável ainda é um problema, se ele for a partir do plástico. A embalagem reutilizável seria ideal, aproveitando mais vezes a energia gasta para produzi-la, como se fazia antigamente com os cascos de cerveja. Esse é o melhor dos mundos. Mas, para mim, a grande tendência é fazer produtos compostáveis, que realmente viram combustível para a terra. Sou sócio (não a Tátil) de uma loja de Smoothies em São Paulo, a Smuv, que vende bowls com superalimentos e fechamos o ciclo lá. Criamos um copo de mandioca, que as pessoas podem inclusive comer e o que não se come é compostado. Fazemos a compostagem na própria loja e em 20 dias o copo deixou de existir, virou humus que usamos nas plantas no espaço e devolvemos para os fornecedores de quem compramos as frutas. Nosso lixo, que são cascas e sementes de frutas e os copos compostáveis voltam para o próprio produtor das frutas que a gente usa. A gente fecha o ciclo. As embalagens precisam voltar para a terra como a casca de bananas volta. Mas é preciso muita tecnologia. Nossa embalagem de mandioca, por exemplo, dura quatro horas, depois começa a desmanchar.
Bom, as pessoas vão ter de se adaptar às embalagens e canudos que se desfazem, entre outras coisas.
Esse é o lugar do comportamento. Mudar comportamento é um desafio. Nas minhas palestras costumo falar sobre isso. Como a natureza engaja audiências para mudar comportamentos. Para induzir a comportamentos desejados.
Nessa hora entra a comunicação, não é?
Sim, mas o que ela tem feito ultimamente é deixar as pessoas culpadas. Mostrar a tartaruga com o plástico na boca, mostrar pessoas mortas em acidentes para falar sobre uso do celular ao dirigir. Eu diria o seguinte: não é assim que a natureza faz. A natureza engaja por meio do desejo. Quando ela quer que você cuide dos seus filhotes, os faz para você se apaixonar por ele. Então o design de todos os puppies fofinhos, no fundo é estratégia de engajamento orgânico. A flor com seus atrativos, é estratégia de engajamento, induz comportamentos. No futuro, se
a gente quiser mudar comportamentos, tem de criar soluções que engajem pelo desejo. Pelo prazer, pela geração de valor. Os patinetes são um bom exemplo, apesar dos problemas de implementação, como solução para o uso de carros. No lugar de criticar quem usa carros, crie uma solução irresistível, como a natureza faz. E o comportamento irá nessa direção. Não é preciso ficar batendo no comportamento negativo. Basta cria um comportamento positivo, desejável, por meio de uma solução irresistível. É nisso que eu acredito. Por isso, as áreas de inovação e
de comunicação estão se aproximando tanto, dentro da ideia do marketing de se misturar com a área de desenvolvimento de produtos. A flor é a integração de produto e marketing. Produto que é serviço, gera valor e conta com o marketing orgânico. Como o Waze, o Uber. Se o seu produto é irresistível e gera valor na sua vida, você quase pode prescindir do marketing. É estímulo para que marcas e empresas pensem em produtos que realmente gerem valor na vida das pessoas. Para garantir que elas se engajem. Para garantir um comportamento de interesse em relação à marca. Como a flor faz. Essa história, que parece viagem, de olhar para a natureza como fonte de inspiração, continua sendo para mim uma fonte de construção de visão e de entregas efetivas para os nossos clientes. Há 30 anos. Temos uma bióloga no nosso time, que fez um mestrado em design na PUC. Essas misturas são muito legais.
E agora, 30 anos depois, que empresa vocês querem ser? Como querem ser vistos?
Espero que este seja um ano em que a gente consolide o nosso papel de uma empresa diferente de outras de branding e design. O design foi para um lugar de design thinking, de processos, de metodologias, de sprint. Isso é muito forte, e tem a ver com o nosso jeito de fazer as coisas, e de perseguir o brilho criativo. Tem de ter brilho criativo. Somos seres que dependem disso. Temos carência de nos emocionar, de nos engajarmos pelo lugar do desejo. Então é preciso ter brilho criativo. Mas precisa ter uma outra coisa, que é a precisão estratégica. Nossa essência é precisão estratégica com brilho criativo. Não abrimos mão de nenhum deles. Investimos nas duas direções. Em precisão estratégica, por exemplo, estamos trazendo para dentro da Tátil uma consultoria pequenininha, de negócios. Com caras que passaram 15 anos na KPMG. Nos aproximamos e eles vão para dentro da Tátil como uma célula de aprofundamento de visão estratégica. Porque nós já impactamos os negócios dos nossos clientes. Quando sugerimos na Natura que Ekos se torne uma marca ativista. Quando criamos para a Danone uma máquina de iogurtes para ficar dentro das empresas. Como máquinas de café. Isso é negócio. Cada vez mais, somos um parceiro estratégico-criativo dos nossos clientes, que ajuda a impactar os negócios pela precisão estratégica e do brilho criativo, ajudando as empresas a se tornarem cada vez mais relevantes, gerarem mais valor na vida dos seus clientes, internos e externos, ocupando seu espaço no mundo por suas expressões engajadoras.
Qualquer cliente será cliente?
Não, nem todos serão. Alguns clientes se identificam com a gente e vice-versa. Começamos a trabalhar globalmente para o Netflix, por exemplo, há dois anos. Fizemos todo o design language de como o Netflix se apresenta em qualquer evento que se possa imaginar. De uma coletiva de imprensa a seus estandes na ComicCom. Trabalhamos com Embraer há quatro anos e agora estamos fazendo sua identidade nova – a marca que vai ficar no Brasil. Droga Raia e Drogasil no varejo estão conosco faz tempo. E agora a Danone. Também estamos fazendo um projeto interessante para a Associação de Fabricantes de Pisos Cerâmicos (Anfacer). O Brasil é o terceiro maior mercado do mundo. Temos a mesma tecnologia que os italianos, mas vendemos nosso metro quadrados a 2,5 dólares enquanto a Itália vende a 14 euros. Em tese, é o mesmo produto. Mas a Itália tem o design italiano. Que nós copiamos. Fomos contratados para fazer um trabalho de branding para essa associação, posicionar a cerâmica brasileira no mundo e entendemos que mais do que um projeto de branding, há espaço para um projeto de inovação. Vendemos um projeto que vai sair no ano que vem, em abril, faremos em Milão. A natureza é o nosso maior ativo, 60% de tudo o que é feito em cerâmica, no mundo, mimetiza a natureza. Só que a gente mimetiza a natureza italiana. Propusemos olhar para a natureza do Brasil e desenhar uma linha incrivelmente poderosa inspirada no Brasil. Bela e funcional. Traz a biomimética para um lugar aplicável. Este ano a Tátil tem muitos cases saindo do forno. Este ano também desenvolvemos o branding da linha de joias da Animale (Grupo Soma), a Oro.
Quanto do seu negócio hoje, vem de projetos globais?
Hoje, 25%. É fundamental e uma estratégia de sobrevivência. Porque o cenário está difícil.
Estamos falando de propósito, de marcas que pensam de maneira diferente, como Patagônia. São as marcas com as quais você trabalha, as marcas corajosas. Que nos Estados Unidos, por exemplo, enfrentam e vão contra a linha mais conservadora de Donald Trump. Será que no Brasil elas continuarão tendo a coragem de se colocar da mesma forma?
Vivemos um cenário de retrocesso e uma crise global. Acho que é um desafio, puxa para trás. Era difícil prever essa onda populista que está acontecendo no mundo inteiro. Mas algo vai separar o joio do trigo, de certa maneira. Marcas que têm alicerces consistentes em relação a essas temáticas, que não estão só oportunisticamente envolvidas, vão sustentar suas posições. Como a Natura. Para ela, não há espaço para negociar, é inegociável. A briga pela Amazônia é uma briga que vai contra o pensamento do próprio presidente Jair Bolsonaro. Mas não tem como assumir outra posição que não essa. É um grande desafio para as marcas, especialmente as que tiverem convicção, e quiserem se manter conectadas com os jovens. Porque, de um modo geral, a onda populista e conservadora acaba sendo das pessoas que ficaram ressentidas com os movimentos de mudança que vêm ocorrendo no mundo. Não é o público jovem. Os jovens vão para as ruas. As pessoas que se sentiam à margem perderam seus empregos, elegeram Trump. Fizeram o Brexit existir. As marcas que quiserem continuar a falar com o público mais jovem terão de sustentar uma posição que pode até ser arriscada num primeiro momento. Mas que me parece inevitável, principalmente para as que tiverem convicção. Outras, que estavam ali fazendo um jogo do que está na moda, provavelmente ficarão esquizofrênicas, sem saber o que fazer.
