Gustavo Fonseca, que assumiu a presidência da empresa em maio, comanda a expansão da marca em um mercado com consumo de mídia cada vez mais fragmentado
Gustavo Fonseca assumiu a presidência da Sky em maio. Natural e sem ruptura, o movimento puxa estratégias chanceladas pela expansão da plataforma de streaming DGO, reflexo de hábitos digitais turbinados pela superfragmentação do conteúdo, abordagem individualizada e o surgimento de comunidades. Hoje, a Sky possui 66 mil clientes de banda larga e aproximadamente quatro milhões na televisão paga, que ainda é parte importante da receita da empresa. Embora leve acesso a um país com dimensões continentais e comportamento de consumo diverso, a TV por assinatura sofre com o avanço da pirataria, que pode “desinteressar o investimento”, alerta Fonseca. Na entrevista a seguir, o executivo revela as iniciativas apoiadas pela Sky para coibir a venda de equipamentos clandestinos e ajudar a conscientizar o brasileiro.
Como se desenrolou a decisão de assumir a Sky?
Foi um movimento natural, estou há oito anos na empresa, passei por várias funções. No fim do ano passado, ocorreu a troca de controle. O Rafael Denaday continuou liderando a Sky, eu passei a ser o CMO (chief marketing officer) do grupo na América Latina e relancei a DirecTV Go, hoje DGO. A gente não teve nenhuma ruptura, o plano estratégico da empresa não se alterou com a troca de comando.
Sempre trabalhou em telecom?
Antes da Sky, trabalhei na Telefônica Vivo durante um período de 11 anos, e passei por funções de toda a natureza, incluindo as áreas financeira, operacional e de marketing. Antes da Telefônica, dois períodos ganharam destaque. Trabalhei em uma consultoria, à época especializada em telecomunicações, chamada Oliver Wyman, por três anos. Fora do Brasil, fiz telecom na Índia, Colômbia, Bahrein, Portugal e França. Mas comecei a minha carreira no mercado de consumo, na Procter & Gamble, e depois é que fui seduzido para o setor de telecomunicações. O mundo da mídia é interessante porque tem muito para construir na intercessão com o segmento de tecnologia.
Qual é o contexto do setor?
O mercado foi afetado pelo fenômeno da transformação digital, que agora já está até perdendo força, mas é verdadeiro. As pessoas adquiriram hábitos cada vez mais digitais. Isso trouxe uma série de implicações. O negócio de criação e distribuição de entretenimento sofreu vários impactos. Um deles, foi o acesso ao conteúdo em qualquer lugar, que veio para ficar, e coloca o desafio em produtos que são uma TV por assinatura tradicional, não obrigatoriamente ligada a um domicílio ou a um ponto da casa.
Qual foi a alternativa?
Houve a necessidade de adaptação, colocando o entretenimento na tela móvel dos clientes. Esse é um primeiro fator do digital. O segundo foi a possibilidade de sair do serviço de entretenimento para a família, o serviço agregado de pessoas, para o serviço destinado a cada uma das pessoas.
Quais os reflexos dessa mudança?
Esse cenário levou à superfragmentação de conteúdos de vídeo, de música, que veio junto com a digitalização, e passou das empresas e negócios para a relação dos indivíduos. Essa superfragmentação do conteúdo gerou outro fator, que é a reagregação de grupos de interesse, algo difícil há 10 ou 15 anos. Vieram as comunidades, que só foram possíveis porque os hábitos das pessoas se digitalizaram e foram superfragmentados. Isso colocou pressão nos meios de publicidade tradicionais, e obrigou a indústria de agregação de conteúdo a repensar a sua atuação.
Quais oportunidades se abriram?
A gente tem a parte tradicional, operamos na TV por assinatura, que é superconfiável, com processos muito maduros, e satisfação por parte dos clientes, principalmente em eventos ao vivo. Ninguém se arrisca, por exemplo, a ficar sem TV por assinatura na Copa do Mundo. Mas abriu-se espaço para plataformas de streaming que, pouco a pouco, entram em todas as formas de entretenimento.
Qual é o foco de crescimento da companhia?
O foco de crescimento é na DGO. Pessoas, individualmente, não têm capacidade para pagar TV por assinatura mais streaming. Acreditamos que a solução seja colocar tudo isso em uma plataforma só, tentando fazer a vida desse cliente mais fácil na hora de somar ou subtrair determinados conteúdos. Colocamos todo o conteúdo ao vivo, o que tem de melhor na TV por assinatura, dentro da DGO, e engessamos ou fizemos acordos para ofertar acesso aos conteúdos digitais de todas as outras plataformas de streaming que têm catálogo. A intenção, tanto na DGO como na Sky, é ser um hub de conteúdo, com uma fatura só. Deixamos que a escolha seja feita pelo cliente.
Leia a íntegra da entrevista na edição impressa de 25 de agosto.
