O “CMO Insights 2020”, evento da rede Makers com apoio de mídia do PROPMARK, chegou ao quarto dia nesta quinta-feira (18) com o painel “Marketing: Comunicação em tempos de quarentena, insights e aprendizados”.
Participaram Igor Puga, CMO do Santander, e Ariel Grunkraut, CMO do Burger King Brasil. A mediação foi feita por Gabriela Onofre, CMO da Acesso Digital
Nesta sexta (19) o tema será “Liderança: Uma conversa sobre o mundo que nos espera pós pandemia”. A live terá Thiego Goularte, fundador da Makers, Luiz Sabatino, CEO Latam da Petronas, e Paulo Correa, CEO da C&A.
Confira abaixo alguns insights do debate com Puga e Grunkraut.
FECHAR LOJAS E AGÊNCIAS
Igor Puga, CMO do Santander: “Conseguimos herdar alguns aprendizados da Espanha, onde fica nosso headquarter. Poucos do ponto de vista de marketing e comunicação, porque apesar de ser a mesma marca, o posicionamento do Santander no Brasil versus Espanha, e mais, América Latina versus Europa, é muito distinto. Mas em relação aos protocolos de como agir, pensando em endomarketing, conseguimos começar não da estaca zero. Já sabíamos de alguma forma como era lidar com a situação complexa. E Madri tem talvez o exemplo mais estressado de concentração de colaboradores. O Santander lá fica em um município próximo da cidade, é muito grande, tem creche, escola, etc, inclusive chamamos de Cidade Santander. Agora o que transcende a Espanha e falando do mercado bancário é que tem uma série de coisas invisíveis que para continuarem funcionando exigem trabalhos presenciais. Tem algumas coisas de tesouraria e até do ponto de vista regulatório, algumas coisas precisam ser consolidadas pessoalmente, e TI. Ainda que o ambiente financeiro e bancário seja bastante digitalizado, tivemos uma progressão da volumetria de acessos nunca antes imaginado. Tivemos que tomar uma série de precauções. Conseguimos nos antecipar e preparar as pessoas do ponto de vista operacional e psicologicamente.”
Ariel Grunkraut, CMO do Burger King Brasil: “A vantagem de ser uma empresa global nos permitiu muito. Temos operação na China, a gente sabia o tamanho do problema que chegaria aqui. Em termos de comunicação não tinha muito preparado, mas em termos de fechar os restaurantes, redobrar os procedimentos de higiene e limpeza… Alimentação é um business essencial. Por mais que as pessoas estejam em casa precisam continuar se alimentando. Fomos a primeira marca aqui no Brasil, logo na semana de 15 de março, a já dizer todos os procedimentos, tranquilizar a população, redobrar os cuidados e anunciamos também uma doação de um percentual da nossa renda para o SUS porque sabíamos que ia precisar de ajuda. Também já tínhamos visto que nosso dine in ia despencar, as pessoas iriam parar durante um tempo de consumir dentro dos restaurantes, e as partes de drive thru, take out e delivery iriam explodir. Então deu tempo da gente conseguir de alguma forma se estruturar com os parceiros de logística de delivery, aumentar as ofertas, preparar algum tipo de reação para o público aprender algumas coisas.”
COMUNICAÇÃO COM AS EQUIPES
Igor: “Dividimos a empresa em três partes: corporativo, áreas que trabalham na nossa sede em São Paulo, o grupo de quem trabalha na ponta, que são as agências, e o grupo de quem trabalha remotamente com telemarketing. Não temos um serviço terceirizado, boa parte são nossos funcionários porque lidam com dados sensíveis. Esse foi o primeiro que agimos para ter imediatamente um laptop e uma VPN para continuarem em suas residências. Foi em nível industrial, na compra de equipamentos e treinamentos. Sabíamos que elas seriam as mais demandadas. Com o fechamento das agências, o incremento de ligações foi maior do que o de acesso digital. Nas agências foi um trabalho minucioso de formiguinha, porque começamos a ter leis municipais e estaduais muito distintas das federais no que se referia ao horário, se pode ou não abrir e como. Foi muito mais difícil do ponto de vista de governança. E foi muito difícil se comunicar porque é a nossa maior força: dos 48 mil colaboradores, mais de 30 mil trabalham em agências. Não foi trivial, a gente apanhou muito, mas o que eu acho positivo do ponto de vista da cultura interna é que todo mundo estabeleceu hábitos mais colaborativos. Foi bastante complexo. Nesse sentido não tínhamos benchmark, porque não havia disparates tão grandes nas decisões como vimos aqui. E o corporativo foi o mais fácil. Nosso prédio cabe 6 mil pessoas. Montamos um esquema que 20% poderiam frequentar seguindo todos os protocolos e diante de necessidade de estar presencialmente.”
Ariel: “A principal diferença é o nosso coração é o restaurante. Dependo dele para produzir e distribuir, mesmo que seja para consumir em casa. Montamos dois comitês de crise. Dividimos um pouco, com operações, marketing, gente, gestão e jurídico em um, e expansão, financeiro e CEO no outro. Acho que um diferencial nosso acabou sendo a comunicação interna Esse processo entre abertura e fechamento segue realmente confuso. Esse vai e vem que está acontecendo deve acontecer durante algum tempo, em função das decisões que tivemos e do tamanho continental com densidade alta. Então temos que montar e desmontar com certa facilidade. O escritório foi muito fácil. E nisso tudo tem uma série de questões como conseguir entender como se adaptar, novas transações e meios de pagamento, medos dos consumidores. É preciso tomar decisões hoje corretas para que a gente possa sair, mas pode ir no médio caso.”
COMUNICAÇÃO
Ariel: “A primeira coisa foi rasgar o planejamento que tinha para o ano. Tudo que tinha planejado de inovação de produto não fazia mais sentido e ia soar inclusive pouco realista. Segunda coisa foi voltar para o propósito, como business de alimentação, buscar a essência da marca. E focar na preocupação em ter o pulso do consumidor mais próximo do que nunca. Está no nosso DNA, fazemos isso ao longo do ano todo. Percebemos que o consumidor estava ficando isolado em casa e contando os dias. Vimos que elas estavam se sentindo sozinhas em casa. Criamos uma campanha rápida que dava delivery grátis, usamos filmes reais de pessoas contando como estava sendo a quarentena. O insight foi ‘você pode estar isolado, mas não está sozinho’. Foi um filme engraçado. E num segundo momento foi perceber as pessoas procurando no Google e no YouTube diversas coisas. Fizemos oito filmes de cinco segundos casa que através de mídia programática entrar nesses momentos de pesquisa. E terceiro momento a explosão das plataformas de conversa, em que incentivamos as pessoas a fazerem reuniões com imagem do Burger King e postar com a hashtag para ganhar um Whopper grátis. A quarta foi ao ver as pessoas querendo sair de casa. Fizemos a promoção Ficar em casa é fogo, que usa geolocalização. Quanto mais tempo ficam em casa, mais pontos ganham. Dá para ser criativo e produzir conteúdos relevantes, sem abrir mão de se relacionar com todo mundo.”
Igor: “Tomamos algumas decisões que transcendem o próprio marketing, mas que foram muito felizes. Buscamos características que de fato diferenciavam a gente do dos concorrentes, coisas simples: somos mais rápidos e ágeis, e o segundo é não voltar atrás na nossa característica de ser varejista. E aí reside um perigo enorme de falar de preços. E o limite é muito sensível entre falar de preços para ajudar pessoas e ser oportunista. Em 20 anos no mercado publicitário nunca tinha passado por uma força-tarefa dessas. Nos primeiros 12 dias da pandemia fizemos um filme por dia com uma oferta diferente para surpreender o cliente. Uma pena não ter um making of disso, foi uma maluquice, um MBA de comunicação. Tivemos o Fernando Meirelles dirigindo remotamente, e ele fez muito mais do que isso. Desenvolvemos todos uma cumplicidade muito grande. Ninguém estava mais em seu job description, eu fiz produção de casting, um produzia e também escrevia. Rompemos todo o status quo. Outra coisa que aconteceu é que o Guga Ketzer, da agência que cuida da gente, criou uma assinatura que diz que a gente vai errar ou acertar, mas de braços cruzados não vamos ficar. E isso foi muito valioso, porque isso acalma os cliente e consumidores, e virou um instrumento de endomarketing e de treinamento de como colaboradores deveriam lidar. Foi absorvido meio que organicamente. E no meio do caminho houve uma campanha entre os três maiores bancos do país. Foi muito legal e fez um bem enorme para o setor. Fizemos uma campanha juntos e isso não tirou as características de cada um.”
Ariel: “Nesse momento as marcas tiveram que ir fazendo o que é correto, fazendo o bem e depois comunicar. E esse espírito de companheirismo que surgiu as empresas. Tem um lado positivo que essa crise vai deixar que é ter empresas mais responsáveis, entendendo melhor seu papel, lideranças mais humanas, maior preocupação com meio ambiente e tudo que está acontecendo.”
GESTÃO DOS TIMES
Igor: “Temos tido algumas aulas de como a gente em banco é privilegiado, principalmente nesse momento de caos operacional. Por exemplo, não lido com logística, estoque… temos uma condição que somos muito privilegiados. Houve um ambiente de aproximação e de mais cumplicidade. Pessoas que nunca tiveram um assunto, nunca falaram de vida pessoal começam a falar porque a frequência densidade da proximidade subiram, isso acontece além da sua zona de controle. Tenho percebido espontaneamente a gente se dando conta de que no momento deste de tanta fragilidade, temos parceiros com N dificuldades maiores do que as nossas. Abriu-se um flanco muito forte no ponto de vista de imagem de marca para os bancos. Acho que a construção da confiança de lidar com empreendedores e pequenos empresários foi primordial. A hora que tivermos uma estabilidade, vai ficar evidente o esforço do setor como um todo começando a ter outras implicações e responsabilidades sociais que não eram percebidas.”
Ariel: “Numa palestra que a gente viu da Luiza Trajano ela falou que no momento da crise tem que se preocupar com duas coisas. Uma delas é voltar a sua essência. O Burger King é varejista. E a segunda coisa é: cuide das pessoas. As empresas são compostas por pessoas e eu acho que nunca foi tão importante você cuidar do seu time. Nunca estivemos tão conectados e conversando. Eu passei os últimos 20 dias tenho dedicado uma hora do meu dia para conversar com duas pessoas do meu time. Não para falar de trabalho, mas para perguntar como ela está cá, como está a família, o que aprendeu na quarentena. Então é voltar para essência e se preocupa com seu time. Por exemplo, o que está acontecendo no mercado hoje com meios de pagamento, a velocidade e como o consumidor vai querer ser tratado numa loja do Burger King quer: é com Mercado Pago? Ame? Facebook? WhatsApp? Está difícil prever o que vai acontecer. Nosso desafio é saber quais as poucas e boas apostas e saber priorizar muito bem o que fazer, porque senão a gente vai se perder nesse momento se tentar abraçar tudo e prever todas as tendências.”
Confira a íntegra do debate no canal da Makers no YouTube:
