“Quando a gente parar de se definir pelo que não é e começar a mostrar o que construiu, o reconhecimento vem sozinho. Produto proprietário, margem, gente que fica. Não precisa de painel sobre isso”, argumenta Thiago Baron, fundador e CCO da Dojo.
A máxima resume a forma como o executivo enxerga a discussão sobre agências independentes. Para ele, a independência, sozinha, não basta para diferenciar uma operação no mercado. Na sua visão, o termo muitas vezes aparece como argumento competitivo, mas não sustenta uma agência se não vier acompanhado de método, produto e capacidade de resolver problemas de negócio. “Independência não é diferencial, é regime societário. Não ganha pitch, não entra em contrato, não paga boleto. O que virou diferencial é ter algo proprietário”, afirma.
Como consequência, a concorrência atualmente se distancia do tamanho da operação e se baseia em transformar a leitura de comportamento em atendimento estratégico. “A Dojo não vende time. Vende acesso a uma infraestrutura própria de inteligência cultural: ferramentas que a gente construiu para ler comportamento em tempo real e transformar isso em ideia.”
Nesse cenário, Baron critica os modelos independentes que apenas reproduzem a lógica das grandes redes em escala menor. “Independente que só vende hora é uma multinacional pequena. E pior”, afirma.
A proximidade com os clientes, diz ele, ainda é uma vantagem. Mas deixou de ser novidade. O que passa a pesar é a responsabilidade de quem toma as decisões. “Nenhum cliente já contratou alguém por ser independente. Contratou porque a agência resolveu o problema dele. A vantagem real é que, na independente, o dono está na sala.”
A decisão acontece de forma mais direta, mas também aumenta o nível de responsabilidade. “Não tem PMO global para dividir a culpa, não tem template de Nova York para justificar entrega ruim. Deu errado, foi você.”
Ao falar sobre crescimento, o fundador da Dojo parte dos próprios erros. Segundo ele, a agência cresceu rápido e deixou a estrutura avançar mais do que a receita. O ajuste veio antes de uma nova etapa de expansão. “Antes de crescer de novo, encolhemos. Cortamos estrutura, revisamos o quadro, mexemos na distribuição societária.”
Depois disso, a agência passou a formalizar método, critérios de contratação, promoção e avaliação do trabalho. Para Baron, esse movimento foi essencial para não depender apenas da presença dos sócios. “Cultura não morre por causa de tamanho. Morre de improviso.”
Leia a íntegra da matéria na edição impressa do dia 03 de agosto.
