“Depois que deixei a Ogilvy & Mather Worldwide, voltei para o Brasil e constitui a minha consultoria Brandmotion. É impressionante a quantidade de visitas que recebo de empresas que gostariam de me contratar para conseguir novos clientes. Não só de agências de publicidade, setor ao qual dediquei 30 anos da minha vida profissional, mas de outros setores da economia, os mais variados que se possa imaginar, muitos dos quais eu não tinha a menor ideia do que se tratavam. Mas, se eu tinha construído um formidável ‘network’ de relacionamento nacional e internacional ao longo dos anos, e tinha conquistado tantos e tão grandes clientes para a agência no país e no exterior, esta capacidade, teoricamente, poderia produzir resultados para outros tipos de empresa. Não só pode como conseguiu, porque os fundamentos são os mesmos, como foi o caso da Soluziona, uma empresa mundial de consultoria de TI que pertencia ao grupo espanhol Unión Fenosa, da qual fui presidente por uns anos, até que a empresa foi comprada pela Indra. Desnecessário dizer que eu não sabia absolutamente nada de tecnologia.
Ken Roman, então chairman e CEO da Ogilvy, sempre nos dizia: ‘Conquistar novos clientes não é uma questão de vida ou morte: é mais importante do que isso’. Mas conquistar um novo cliente não é uma tarefa fácil. Nunca foi. Não basta simplesmente ter relacionamento, que obviamente é importante para abrir portas e estabelecer uma ponte de confiança pessoal. Novos negócios é um processo complexo, científico, penoso, que requer investimento e que, sobretudo, leva tempo. Requer planejamento, foco, paciência e muita determinação. Muito mais ainda nos dias de hoje, quando o ambiente mudou drasticamente trazendo à cena o execrável sistema de concorrência criativa, como se credenciais não valessem nada. David Ogilvy nos ensinava mais ou menos assim: ‘Se você vai ter que ser operado do fígado, pediria para três cirurgiões praticarem o procedimento para depois escolher um deles? Ou confiaria seu órgão vital para aquele que você julgasse mais capaz, depois de examinar detidamente seu histórico e conversar bastante com ele para sentir confiança?’.
A maioria dos produtos e dos serviços se transformou em ‘commodities’ e, lamentavelmente, preço passou a ser uma variável importante, praticamente definitiva. Quase tudo passa hoje pelos ‘Procurement Departments’, os departamentos de compra, que dão pouca importância para valores intangíveis. E serviços, inclusive os de comunicação, são colocados na vala comum, junto com pregos e parafusos. Parece incrível, mas é verdade. E vai continuar assim por muitos anos, até que volte a cair a ficha de empresas e empresários que talento não se compra em prateleira de supermercado; e que no mundo competitivo de hoje, onde a tecnologia transformou e transforma rapidamente a maioria dos produtos e serviços em ‘me toos’, só o talento é capaz de criar a diferenciação que faz com que o consumidor prefira uma marca em vez de outra, muitas vezes mais barata. Afinal, não foi o talento criativo de uma agência (‘a cerveja que desce redondo’) que fez com que a até então inexpressiva Skol assumisse e mantivesse a liderança da sua categoria?
Será que o departamento de compras, por mais competente que seja, sabe avaliar o poder de uma grande idéia? Ter escolhido uma agência mais barata teria sido a medida correta? Teria produzido os formidáveis efeitos econômicos que a decisão inteligente produziu, baseada em fatores não mensuráveis na ocasião? No meu caso, a ‘imagem’ que ficou é de que eu sempre fui um conquistador de novas contas. E fui mesmo. Mas o que mais me orgulho não é exatamente disso, mas sim de nunca ter perdido nenhuma das contas que conquistei e que atendi pessoalmente. Por quê? Porque consegui atingir, ao longo do meu relacionamento com elas, um grau de ‘indispensabilidade’ que ajudou a agência a superar as crises de relacionamento que sempre acontecem. Mas ‘indispensabilidade’ é tema para outro artigo.
Quando, no início da década de 70, assumi a Standard Propaganda, que estava se transformando em Standard Ogilvy & Mather, a situação era mesmo crítica. A agência, que tinha sido fundada por Cícero Leuenroth em 1935, atravessava uma crise sem precedentes: praticamente não tinha mais clientes importantes, além da Shell, no Rio, e a Rhodia, em São Paulo, conta, aliás, que foi tirada da agência tão logo foi anunciada a associação com a Ogilvy. Pretexto: a Rhodia só queria trabalhar com agências genuinamente brasileiras, e a Standard não era mais… Tive que pegar o touro à unha e empreender a tarefa de reconstrução da agência. E conquistar clientes. Comecei o processo.
Num fim de tarde, num happy hour com meus colegas, que de ‘happy’ não tinha nada, já que estávamos numa pior, escrevi numa bolacha de chope o nome de dez empresas para as quais gostaria de trabalhar. Todas ‘blue chips’. Meus próprios companheiros acharam que eu estava delirando, que estava louco. Passados alguns anos, a agência estava trabalhando para nove dos dez listados. E o décimo só não veio porque a matriz nos Estados Unidos vetou a nossa contratação: tinha alguma ‘bronca’ com a Ogilvy nos Estados Unidos. Portanto, minha gente, conquistar novos clientes e novos negócios não é nada fácil, mas não é impossível: requer foco, determinação, investimento, visão de médio e longo prazo, muita paciência e, sobretudo, processo, que pretendo detalhar em livro que estou escrevendo. Esperem para ver, ou melhor, para ler. E, quando ele for editado, comprem, que vai valer a pena. Pelo menos para mim, que vou ganhar 10% do preço de capa.”
*Presidente da Brandmotion Consultoria de Estratégia Empresarial, Fusões e Aquisições
