Próxima a completar cinco meses de operação, a Grey141 – fusão da Grey Brasil e da 141 Soho Square, ambas pertencentes ao WPP – ainda gera certa dúvida no mercado quanto ao entendimento de seu modelo de atuação. “Nós já aparecemos unificados nos rankings, mas acho que ainda não caiu a ficha para quem está de fora, o conceito não decantou”, analisa Luiz Kroeff, ceo da Grey 141.
Tal modelo é realmente diferente dos padrões, o que não se torna um ponto negativo em nenhum aspecto, na visão de seu principal líder. A questão fica em conseguir transmitir ao mercado sua estruturação, baseada numa única agência, mas ramificada em quatro divisões de pertinência regional e estratégica. “Somos a Grey 141, uma agência única, uma única pessoa jurídica, mas com quatro unidades físicas: duas em São Paulo, uma no Rio e uma em Brasília. Decidimos por dividir a presença na capital paulista por uma questão de produtividade e estratégia de negócios”, detalha Kroeff.
No bairro de Pinheiros ficou a 141 Soho Square, que herdou o nome da antiga agência e também a carteira de clientes, com Avon entre as principais contas, além de Zurich Seguros, WWF, Vivara, Etna, Barbacoa, Vipal e Editora Abril. O comando criativo está nas mãos do diretor geral de criação Celso Alfieri – no cargo desde fevereiro de 2011 –, que também lidera o departamento do escritório de Brasília. Já no Morumbi está instalada a Grey, abrigando outro diretor geral de criação, Pedro Cappeletti – primeira grande contratação visando a fusão, ainda em novembro do ano passado –, que também comanda o time do escritório carioca e se dedica a contas como Casa & Vídeo, 3M, Hipoglós (P&G), Hasbro, GSK, HBO, DHL e à campanha “Visit Britain”, entre outras.
Essa “dinastia” na liderança criativa, mesmo que bem definida internamente, assim como uma unificação de comando para toda a Grey141 em outras áreas – como Sumária Osório no planejamento e Ana Balleroni na mídia, além do back office (administrativo, financeiro e recursos humanos) – e a presença de um quinto braço, a 141 Newport, voltada ao varejo e parte da estrutura física da Grey, é outro elemento que gera confusão para os menos ambientados com a agência.
De acordo com Kroeff, todo o plano de fusão e subdivisão teve como meta principal gerar segurança para os clientes que já estavam na carteira das partes que se uniram, bem como para aqueles que pretendem entregar sua conta a uma das divisões. “A intenção não é competir, mas sim o contrário: oferecer conforto em eventuais conflitos. Nosso modelo de negócios é baseado em uma independência operacional. Os líderes em comum estão mais focados na busca por melhores ferramentas, treinamento e cultura de suas áreas. Cada operação tem seu diretor executivo e diretores de departamento, esses sim diretamente ligados aos clientes e ao dia-a-dia”, reforça o ceo.
Pouco antes de formalizar a fusão, porém, a Grey 141 amargou a perda para a New Energy de três marcas da P&G, Wella Koleston, Downy e Pantene, até então na carteira da Grey – por possível conflito com a Avon, atendida pela 141 Soho Square. Uma das principais preocupações do executivo, que espera “voltar a ser de grande relevância para a P&G”, é exatamente exaltar que tal receio é infundado graças ao modelo adotado.
Perfis
A decisão por manter grandes operações distintas na capital paulista foi baseada também pela adoção de conceitos praticamente opostos visando a evolução tanto de Grey quanto de 141 Soho Square. “Nossa intenção principal foi sinalizar aos clientes da 141 que tudo aquilo que eles já recebiam seria mantido, enquanto, no caso da Grey, o processo mirava uma nova dinâmica”, explica Kroeff.
Para isso, Celso Alfieri, que vinha há cerca de um ano atuando na 141, teve como meta amadurecer o trabalho que já desempenhava, como trazer às suas mãos a produção para clientes internacionais. “Antes, adaptávamos cerca de 60% do material que era veiculado no Brasil para a comunicação de Avon. Hoje já somos um centro de criação para a América Latina, inclusive desenvolvendo trabalhos de aproveitamento global. Para a Zurich Seguros, fomos contratados com foco em adaptação, até desenvolvermos e apresentarmos uma campanha aprovada pelo cliente e ganharmos espaço na criação de novos trabalhos”, relata Alfieri.
Outro elemento que mostra, na opinião do diretor geral de criação, a mudança de percepção do mercado em relação à 141 Soho Square é a maior visibilidade por parte do mercado. “Pessoas com relevante background começaram a aceitar o convite para vir trabalhar com a gente. Além disso, foi perceptível o aumento de convites para participarmos de concorrências”, avalia.
Já o trabalho de Cappeletti na Grey foi pautado pela renovação. “Estava tudo estruturado e eu cheguei para desestruturar”, brinca. “Inicialmente, me dediquei a conhecer os clientes e seu passado com a agência para entender como e o quê mudar, tendo como principal intenção gerar mais frescor nessa relação”, acrescenta. O caminho foi confirmado como correto, em sua visão, graças à resposta de todos os envolvidos na repostura da operação. “Chegar sempre é fazer uma crítica ao modelo antigo. É preciso, porém, saber comunicar isso da melhor forma possível. O importante é que a aceitação foi muito boa, tanto da parte dos clientes quanto da criação e do restante da equipe. Foi possível sentir um sorriso vindo deles, especialmente dos clientes, além de uma receptividade muito grande ao movimento”, conclui.
Objetivo
O perfil dos dois diretores gerais de criação da Grey141, de rico currículo e prestígio no mercado, porém, de postura menos “pop”, é, na visão de Kroeff, uma característica comum ao restante da agência, além de proposital para a escolha, de acordo com o executivo, o que facilita que o modelo proposto dê certo, apesar de aumentar a dificuldade de sua exposição. “Temos mesmo uma postura mais low profile”, confirma o ceo. “Claro que queremos prêmios, reputação, mas buscamos isso de uma forma muito mais focada no trabalho interno”, acrescenta.
Por outro lado, o menor destaque midiático uma posição menor diante do gigante WPP, que controla Y&R, Ogilvy e JWT – respectivamente 1ª, 3ª e 7ª no ranking do Ibope baseado na compra de mídia –, permite maior liberdade para experimentação. “O interessante é que sentimos um carinho, uma torcida e uma simpatia pelo nosso trabalho. Além disso, por sermos a menor operação do WPP entre as grandes agências de publicidade, temos mais liberdade para ousar e experimentar. Nosso modelo realmente não é dos mais convencionais, mas, enquanto ele se mostrar interessante aos nossos clientes, ele será explorado e mantido”, avalia.
Ao final de 2011, ainda de acordo com o ranking do Ibope, a 141 Soho Square figurava na 19ª posição, com R$ 883,4 milhões, enquanto a Grey aparecia na 35ª, com R$ 434,8 mi. Já na lista de março deste ano, a última divulgada pelo instituto, a operação já aparece como Grey141 e ocupa o 19ª posto, com R$ 251,7 mi mensurados até o fim do trimestre. O plano de Kroeff, sem pretensão detalhista de tempo, é se aproximar consideravelmente das “irmãs mais ricas” em um futuro próximo. “Não nos prendemos a um prazo definido, já que a questão envolve fatores alheios ao nosso controle. Mas nosso objetivo é figurar entre as 10 maiores agências do Brasil – e temos a consciência de que isso é totalmente possível”, finaliza o ceo.
