Maior grupo de comunicação do Brasil com as marcas Y&R, líder dos investimentos em mídia do país com um faturamento bruto anual de aproximadamente R$ 7 bilhões, Grey, Ação, VML e Wunderman, o Newcomm está com planos de buscar novos negócios na área de propaganda. Essa é a meta do executivo Marcos Quintela, que assumiu, no fim de 2015, a presidência do grupo que é sócio da holding inglesa WPP. Nessa entrevista, ele se posiciona sobre o modelo brasileiro e a importância da criatividade na gestão de marcas.
Qual é a sua missão no Grupo Newcomm de Comunicação, que tem, entre outras agências, a líder Y&R do ranking do Kantar Ibope Media, que contabilizou faturamento bruto de R$ 7 bilhões em 2015?
Ela acaba se diferindo um pouco do que o Roberto Justus fazia antes de assumir, no fim do ano passado, a posição de chairman do grupo, mas apenas por uma questão de estilo. O que tenho feito no meu discription job é deixar as empresas que fazem parte do Newcomm mais próximas para entender os negócios com sinergia, principalmente entre a Wunderman e a Y&R. Temos alguns clientes que já são atendidos pelas duas empresas, como LG, Cielo, Azul e Casas Bahia.
Como é o seu contrato com a holding inglesa WPP, que é sócia do Newcomm?
Tenho dois contratos: um como executivo, que já previa desde 2009 a minha promoção à presidência da holding no fim de 2015 e que deixasse minhas funções executivas na Y&R, em que eu era presidente; o compromisso também prevê a venda da minha parte acionária em um período de sete a 10 anos. Roberto Justus fez essa opção no fim do ano passado, quando me foi transferido o comando do Newcomm.
Qual é o foco do WPP?
Quando alguém assume uma posição como essa, tem de ficar bem clara a agressividade do WPP nas aquisições. O que está disponível no mercado com capacidade de impactar o nosso earn-out? É o que pergunto cotidianamente. Estamos olhando possibilidades de negócios com e para o WPP. Era algo que, como presidente da Y&R, não me era permitido. Tenho realizado reuniões periódicas para ver as alternativas disponíveis, mesmo fora de São Paulo. Como sou um profissional focado no cliente, também estou fazendo uma imersão nas marcas atendidas pela Grey, Wunderman, VML e Ação, esta última uma empresa de pré mídia. Os três pontos que vou destacar na minha gestão são as sinergias entre as companhias, fusões e aquisições, aprofundamento das expertises e muito conhecimento estratégico.
Quais as oportunidades?
Tudo depende do cenário econômico e político. O otimismo já chegou, falta a reação tão esperada do PIB. Tenho certeza, porém, de que há oportunidades e estamos olhando com carinho para alguns filhotes. Não pelo viés da crise, que muita gente fala que elas aparecem e ainda não consegui identificá-las, mas pelo propósito.
Uma opção é o crescimento nos próprios clientes?
Sim. A evolução digital é algo que veio para adicionar e não para substituir. O Brasil é um país consumidor de televisão aberta com um market share consistente e em condições de ampliar essa fatia com o crescimento da população. Os meios impressos, o rádio e outras mídias não vão desaparecer, mas o mercado vai ter uma adequação com o modelo digital.
Quais segmentos que estão em foco para aquisições?
Não podemos descartar nenhum deles, mas vamos priorizar agências de publicidade. Outros grupos têm focado em relações públicas e digital, por exemplo, mas nós vamos seguir buscando negócios na área de propaganda.
Poderia detalhar esse projeto sinergético?
A ideia é ficar envolvido mais profundamente na propaganda e, com o grupo de agências que possuímos, não perder negócios e evitar conflitos. Dependendo do cliente, muitas vezes o conflito envolve apenas uma parte do negócio. Sempre pedimos uma liberação do anunciante porque às vezes ele pode se incomodar com uma decisão. Para evitar qualquer problema, nosso critério ético é se orientar por ordem de chegada e não pelo valor do investimento. A sinergia é essencial na era do cross business. Hoje conseguimos casar interesses dos nossos clientes, como a Danone estar com seus produtos nos aviões da Azul ou a cerveja Itaipava estar num evento e assim por diante. E o Newcomm tem como premissa trazer a riqueza das sinergias para todos os clientes.
As agências não sobrevivem mais de mídia?
Faz tempo que esse modelo deixou de ser a única fonte de receita. Conteúdo, consultoria, inteligência, com mídia ou sem mídia, e performance do negócio do cliente. E temos de ser remunerados por cada solução apresentada. O cliente chega e fala que tem um produto estocado devido a uma análise de preço inconsistente e não tem verba de mídia para resolver a questão. Se ele confia na agência, temos de ajudá-lo.
Como é o equilíbrio do Newcomm entre mídia e no media?
A mídia ainda é a grande fonte de receita das agências dentro do modelo brasileiro de publicidade. Não temos o breakdown exato porque quando vira receita é indiferente se vem de mídia, fee de criação, consultoria, custos internos etc. Mas posso afirmar que mais da metade da remuneração vem de mídia, com base no desconto padrão.
O modelo brasileiro precisa de adequação?
Precisamos discutir os problemas na raiz. Temos conversado muito com as lideranças para fazermos algo, mas não sobre o escopo que existe hoje. A vontade é zerar e fazer do início. Por exemplo, quais são as faixas que se pagam de comissionamento às agências? O que mudou na mão de obra com o digital? Quais os valores que os clientes se sentem à vontade para pagar? Qual é a nova tabela do Cenp? Temos de apoiar as entidades, mas escolher alguns temas e reiniciar essa história. Hoje, no Newcomm, tenho mais tempo para as atividades corporativas e institucionais. O nosso modelo é campeão e não é ele que deve ser mudado, apenas algumas premissas e bases de condições, números e patamares. Mas devemos seguir com o modelo de remuneração vigente.
E as bonificações de volume, que muitos anunciantes questionam?
Podemos discutir sobre o modelo ideal, que também integra meu raciocínio de volta às bases. O ponto é que esse sistema existe há muito tempo e funciona para a maioria das agências. Temos de chamar os anunciantes para a discussão para reescrever esse modelo.
Como agrega os valores da sua época como artista, onde você era o produto e ao mesmo tempo o agente?
A pessoa nunca é uma foto, mas um filme. O Dominó, do qual fui integrante, fez shows para 50 mil pessoas e esse contato com o público me passou muita verdade sobre o que as pessoas consomem na sua essência mais pura, seja uma celebridade ou um produto. Quando trabalhei como empresário da Eliana, atuei com vigor no setor de licenciamento, que me obrigou a compreender de vários segmentos de negócios. Quando fui licenciar a imagem dela para o mercado escolar, tive de aprender as sutilezas dessa área, que tem múltiplos interesses. Nosso licenciamento era para as tesouras da Mundial. Para a Estrela, me aprofundei no universo dos brinquedos e sobre suas margens. A Maçã da Coopercotia exigiu conhecimento do setor de comida. E com a Shiseido, tive de aprender sobre cosmética. Esse ambiente diversificado me proporcionou uma capacidade de adaptabilidade e resiliência, que eu trouxe para a minha carreira na publicidade. O Grupo Newcomm atende cerveja, iogurte, automóveis, higiene, bancos, cartões, seguros e varejo, o que exige ligar e desligar muitas tomadas simultaneamente. O meu passado me ajudou muito na publicidade, embora ainda tenha muito a aprender.
Qual é papel do administrador?
Estamos em uma era marcada pelo ‘nexialismo’, ou seja, das coisas que fazem e tenham nexo. Eu me considero um ‘nexialista’. Não entendo profundamente de algumas coisas, mas o suficiente para poder aconselhar com base naquilo que faz sentido. Entendo que o mundo está mais para os ‘nexialistas’ do que para os especialistas porque eles conseguem administrar quem conhece profundamente uma atividade. Temos grandes especialistas no grupo, como o Eduardo Bicudo, presidente da Wunderman, que entende tudo sobre BI, performance, ROI digital e mídia programática.
A atual geração de publicitários deixou de lado a cena corporativa? Por quê?
Não é que deixou, mas ela teve mais pressa para prospectar do que ver as bases do nosso negócio. A nova geração já ficou visível. Ela é formada por profissionais que são verdadeiros aviões, que podem contribuir muito para o setor e, consequentemente, recuperar o tempo perdido.
Como o WPP está observando o mercado brasileiro?
De forma promissora e atento às oportunidades. O grupo acredita no Brasil, que ele vai continuar crescendo.
Qual o projeto do Newcomm para fortalecer o branding das suas marcas pelo viés da criatividade, afinal, do ponto de vista de negócios, contabiliza resultados indiscutíveis com a Y&R e vem dando suporte à reetruturação da Grey?
Não conseguimos olhar todas as demandas com a mesma prioridade. Mas, ganhar espaço nas premiações é uma meta que está na nossa pauta. A Grey é uma marca fantástica no mundo inteiro e queremos fazer que tenha a mesma pegada no Brasil. É uma oportunidade que temos porque ela passou a ser uma bandeira do guarda-chuva da Y&R há uns dois anos e, nesse período, ampliou sua percepção criativa. Promovemos uma alteração na gestão sob o comando do Sérgio Prandini (CEO), Rodrigo Jatene (CCO) e Marcia Esteves (COO), que é integralmente conjunta com um modelo focado em criatividade. O plano de negócios para a Grey é bem agressivo porque ela precisa aumentar seu tamanho de negócios. E é isso que estamos fazendo. Jatene já está dando a virada criativa planejada para ampliar a exposição da marca Grey. O primeiro reflexo foram os quatro Leões no Cannes Lions deste ano. A prioridade do grupo envolve todas as agências, mas a atenção com a Grey é muito importante porque ela tem potencial ainda não desenvolvido e estrutura física e de pessoal para isso.
A criatividade alavanca negócios?
Negócios são commodities, mas a criatividade não. O que diferencia o preço é a criação que vai tirar um produto do lugar comum. É bom lembrar que prêmio é um ponto de prestígio, mas não é o que os anunciantes buscam. Na hora de decidir uma agência, querem inteligência estratégica. E a criatividade faz parte desse universo.
