O Lions Live, evento online do Cannes Lions, começou nesta segunda-feira (22). Exibido em parceria com o Google, o evento tem transmissão gratuita mediante inscrição no site (aqui). Ao todo, serão cerca de 6 horas de conteúdo em cada um dos dias. As discussões irão ocorrer entre os dias 22 e 26 deste mês.
Um dos primeiros convidados do dia, Rei Inamoto, fundador e sócio da I&CO, apresentou o conteúdo “Pivot: How Can We Grow In The New Normal”.
Ele lembrou que os últimos meses foram muito difíceis, mas que mesmos nesses momentos desafiadores há pessoas e negócios definindo oportunidades e audiências mudando a forma de ver e de agir diante de um novo normal.
Para explicar como isso pode ser feito ele estabeleceu alguns parâmetros entre a indústria da publicidade e a de restaurantes.
“Essencialmente, o negócio de restaurantes é um negócio de criatividade. Você tem que ser bom no seu ‘próprio craft’, você tem que ser criativo, ter novas ideias para receitas e menus, e claro é um negócio. Vejo muitos padrões entre essa indústria e a nossa de marketing, consultoria, mídia e tecnologia”, frisou.
Como exemplo, ele usou o restaurante Narisawa, de Tóquio, liderado por Yoshihiro Narisawa, um dos chefs mais renomados no mundo.
Entre os desafios enfrentados pelo local, ele era ponto turístico e perdeu seus clientes e reservas já no começo de 2020. Além disso, tinha pratos a partir de US$ 400 por pessoa. “No meio de uma pandemia, uma refeição de US$ 400 não é algo que você pense”, disse Inamoto.
O executivo contou então como o local superou a crise e encontrou novos caminhos para se manter vivo. A partir dessa experiência, ele apresentou quatro pontos imperativos para o crescimento.
1 – From Organization Scale to Functional Speed
Com pratos complexos e foco na experiência vivida dentro do restaurante, o delivery era uma opção delicada. Para resolver isso, a equipe do Narisawa desenvolveu menus fáceis de serem escolhidos e entregues a US$ 250 por prato. “Isso é uma demonstração clara de velociodade funcional, do instinto de acelerar ou desacelerar quando mais importa. Narisawa fez isso”, diz Inamoto.
2 – From Unique Selling Proposition to Point of View
Para Inamoto, o formato USP (Unique Selling Proposition ou Proposta Única de Venda) tem sido o foco durante muitos anos, mas num mundo digital em que ‘cópias’ ficam mais fáceis, o USP pode não ser muito convincente. Em vez de isso, POV (Point of View ou Ponto de Vista) é mais aconselhável. No caso do restaurante, Narisawa destacou ainda mais seus diferenciais e filosofias, como de cozinhar da forma mais sustentável e pura possível. Para isso ele fez um menu com o solo da fazenda que fornecia seus ingredientes.
3 – From Case Study to Business Case
Inamoto lembrou que assim como a indústria da propaganda, o negócio de restaurantes adora fama. Desde o começo da pandemia uma preocupação era se manter na cabeça dos clientes e se tornar mais conhecido. Para isso, Narisawa fez uma parceria com o Dom criando um menu de edição limitada para duas pessoas incluindo uma garrafa Champagne Dom Pérignon. “Agências podem não estar acostumadas a criar business cases para clientes, mas mais confortáveis em criar case study”, disse. O executivo fez menção a um artigo escrito por ele na Adweek. No texto “It’s the End of Agencies As We Know It. Here’s Where We Go Next”, de 2018, ele escreveu “e quando muitas marcas estão trabalhando internamente, nossa vantagem como parceiro externo é a objetividade”.
4 – From Ideal Future to Practical Future
O futuro ideal para todos seria a pandemia acabar e todos voltarem a trabalhar normalmente. Infelizmente, isso não deve acontecer e Inamoto sugere pensar praticamente. No caso do restaurante, ele citou outra solução desenvolvida para agregar ao delivery, que estaria limitado a comidas feitas e consumidas no mesmo dia. Cada pacote custa US$ 60. Como a pandemia aumentou o hábito de cozinhar em casa, Narisawa capitalizou esse comportamento e criou outro menu com itens como sopas e sobremesas que podem ser preparadas e consumidas depois.
Inamoto ressaltou que mantendo a essência e o peso da marca Narisawa, o restaurante encontrou as necessidades de seus clientes, se adequou a elas, criando novas demandas. “Identificar novos clientes e criar soluções para desenvolver novas oportunidades, eu chamo isso de futuro prático: perto o bastante para serem atingidos e com tempo suficiente para criar novos produtos e serviços com impactos significantes.”
