Por Alexis Thuller Pagliarini, sócio-fundador da Criativista
O “fim do propósito de marca” foi mais uma vez tema de debate no Cannes Lions. Mark Ritson, professor de marketing e colunista, e Byron Sharp, professor do Instituto Ehrenberg-Bass, reafirmaram o que já diziam há uma década: ninguém escolhe uma marca de pasta de dente pela sua posição sobre igualdade racial, e usar dinheiro de acionista para “instituições de caridade favoritas” é, na visão de Sharp, quase imoral. É uma crítica cabível, mas mira o alvo errado.
O que morreu não foi o propósito; foi a sua versão de vitrine, aquela que existia só na comunicação, desconectada do modelo de negócio. Esse movimento tem um parente próximo: o ESG. Para alguns, ESG, no seu momento hype, passou a ser sinônimo de relatório bonito, selo no rodapé do site institucional e comitês de sustentabilidade que raramente influenciavam decisões de capital. Houve então um questionamento e uma certa retração no interesse pelo ESG.
O resultado, no entanto, foi paradoxalmente saudável: o que sobrou do ESG deixou de ser discurso e virou prática de gestão de risco, critério de escolha de fornecedores, cláusula contratual, exigência regulatória. Empresas não fazem mais ESG para simplesmente parecer boas; fazem porque investidores, seguradoras e cadeias de fornecimento passaram a cobrar isso como condição de operação. Fazem porque há um público emergente – principalmente da geração Z – que cobra uma atitude mais consciente por parte das empresas, sob risco de serem preteridas nas suas escolhas de compra. O propósito parece estar percorrendo o mesmo caminho. Os exemplos citados em Cannes não são campanhas – são decisões estruturais.
A Patagonia transferiu sua propriedade para uma organização sem fins lucrativos e já destinou US$ 180 milhões a causas ambientais. A Elf Beauty concedeu US$ 250 milhões em participação acionária a funcionários. A Dove sustentou, por anos, o apoio ao Crown Act até ele virar lei em vários estados americanos. Nenhum desses casos precisa
de um comercial para existir; eles são, eles mesmos, o propósito em ação. Isso responde à pergunta de fundo: propósito serve à performance e à longevidade ou é só uma nobre distração do lucro? A resposta mais honesta é “depende de onde ele mora”. Propósito apenas como camada de comunicação – um filme emocionante sobre valores que não se refletem em nenhuma decisão real de produto, precificação, cadeia de suprimentos ou remuneração – é uma iniciativa frágil e perigosa, já que o mercado aprendeu a detectar essa dissonância com rapidez cruel.
Propósito como arquitetura de negócio é outra categoria de coisa: funciona como um mecanismo de alinhamento interno (que atrai e retém talentos, como no caso da Elf), como um diferencial competitivo defensável (a Patagonia não compete em preço, compete em coerência) e como um seguro reputacional de longo prazo, o tipo de ativo que só aparece no balanço quando a crise chega e a confiança acumulada faz diferença. Jim Stengel resumiu bem: “quando o propósito não está fundamentado no negócio, ele não se sustenta”.
É a mesma lição que o ESG já aprendeu da forma mais dura – sob pressão política e escrutínio de investidores, o que era superficial evaporou primeiro; o que estava entranhado na operação sobreviveu e, em muitos casos, se fortaleceu, porque parou de precisar se justificar como “bondade corporativa” e passou a se justificar como boa gestão.
Talvez o verdadeiro veredito de Cannes não seja o obituário do propósito, mas o de um teste de autenticidade mais rigoroso: propósito não é mais o que a marca diz sobre si mesma, é o que ela é capaz de provar por meio de política transparente e consciente de negócios, gestão de pessoas e decisões respeitosas. Fazer o bem e fazer negócio, como disse Stengel, não são excludentes – mas só continuam andando juntos quando um deixa de ser pretexto do outro.
