O webinar “Consumo: debatendo as novas regras do jogo”, realizado pela Ampro (A Associação de Marketing Promocional) na quinta-feira (7), apontou uma série de insights para esse momento de transformação da indústria.
Créditos: Marc A / Unsplash
Participaram Emilia Veloso (diretora de marketing do Grupo Ri Happy e PBKids), Renato Giarola (CCO do Dia Brasil), Yuri Rohen (gerente sênior de desenvolvimento de negócios da L’Oréal), Antonio Baltar Jr. (diretor de marketing, vendas e serviços da Ford), Eduardo Castro (head de trade marketing da Basf, unidade de negócios tintas Suvinil), André Carvalho (estrategista de ações e responsável pela área de pesquisa macro e de renda fixa do Bradesco BBI) e Ricardo Pastore (fundador, professor e coordenador acadêmico do Núcleo de Varejo e do Retail Lab na ESPM-SP).
Confira abaixo alguns comentários sobre o entendimento de novos hábitos, preocupação em mostrar o propósito, agregação de serviços, medidas práticas tomadas no meio da pandemia, desafios e aprendizados de cada empresa.
Emilia Veloso (diretora de marketing do Grupo Ri Happy e PBKids): “Em 4 de março a gente não tem um comitê de crise muito rapidamente e definiu o propósito de continuar muito próximo dos nossos clientes. E isso significava duas frentes de trabalho: como a gente poderia ajudar os pais a entreter os filhos nesse momento de isolamento e como a gente poderia fazer que nossos consumidores tivessem acesso aos nossos produtos. Desde o ano passado quando a gente começou nosso processo de transformação digital, então quando tudo isso aconteceu, diferente de algumas empresas, a gente não paralisou. Começamos a atuar de forma muito rápida e conseguimos achar caminhos. Resgatamos uma campanha de 2017 que chama ‘Modo Brincar’ e trouxemos para os nossos consumidores levando conteúdo diariamente pelas redes sociais e sites para as crianças. Aumentamos o conteúdo no canal, criamos outras plataformas de conteúdo, como um canal do Solzinho no Spotify com histórias para os pequenos. Além disso, uma das nossas principais ocasiões de compra na loja são as festas de aniversário e com tudo isso as festas acabaram, mas a comemoração não. Vimos as comemorações digitais e criamos uma plataforma digital na qual o cliente encontra tudo que precisa para fazer uma festa digital, como criar um convite, como organizar, lista de presentes, conteúdos para animar a festa e, ao colocar a data, a criança ganha uma mensagem personalizada de parabéns do Solzinho. Para a outra frente de levar brinquedo nesse período, abrimos alguns canais. Tínhamos o site e a loja. De repente fechamos mais de 280 lojas. Estávamos sofrendo com muita demanda. Dentro do site expandimos a opção de marketiplace in, atuamos mais fortemente no marketplace out, também transformamos dezenas de lojas em centros de distribuição para suprir a demanda que aumentou rapidamente. Também estamos vendendo pelo WhatsApp, outra frente é o delivery center com alguns shoppings, também expandimos a parceria com a Rappi, estamos fazendo também drive thru. E por fim tem a implementação da plataforma de afiliados, os revendedores Ri Happy. Estava escopado para o primeiro semestre, mas lá em março naquela primeira reunião a gente decidiu acelerar, transformamos nossos vendedores de lojas em vendedores digitais. Foi muito aprendizado e estamos trabalhando em melhorias. E estamos com a equipe muito engajada em continuar fazendo o que gosta de fazer mas de um modo diferente. Estamos treinando a equipe a como vender por redes sociais. E essa nova plataforma veio para ser perene.” André Giarola (COO do Dia Brasil): “Foi tudo muito rápido. Na terceira semana de março a gente teve um boom de corrida aos supermercados, com as pessoas correndo para fazer estoque, parecia guerra, assim que os números da Europa começaram a explodir. Tivemos esse efeito muito rápido e logo na semana seguintes as vendas caíram, porque todo mundo estocou. Tivemos uma preocupação muito grande com pessoas, porque do mesmo jeito que varejo teve que fechar as portas, nós como serviço essencial tivemos o desafio de manter as lojas abertas. As crianças precisaram ficar em casa e as pessoas não estão preparadas para isso, mas para elas irem para a escola. Então como sair para trabalhar e deixar a família? Trabalhamos com funcionários temporários por um período em CD e lojas até que as pessoas se adaptassem. Começamos a trabalhar de forma muito contundente no reconhecimento das pessoas que estão indo trabalhar. Porque não é mais simplesmente trabalhar, é deixar pessoas queridas em casa. A forma de lidar com esse time mudou completamente, começamos a valorizar em prêmios e campanhas internas o esforço para manter um serviço essencial. Da noite pro dia a gente teve que se adaptar. Em termos de consumo, temos algumas categorias que estão reagindo de forma diferente. Por exemplo, líquidos e cerveja têm aumentado porque as pessoas estão bebendo em casa, mas também não é uma grande explosão porque não há festas. Produtos de limpeza também foi forte, mas já estabilizou. O que tem acontecido é que sem os deslocamentos diários para trabalhar fora, o público que passa nos mercados antes e depois do expediente sumiu. A gente perde aquele ticket ‘pequeno’, aquela compra semanal. Mas aumentou o ticket. As pessoas estão indo menos, mas comprando mais. Ano passado fizemos uma reestruturação em que havíamos suspendido o nosso e-commerce e tivemos que voltar de forma muito rápida, agora com o iFood. Foi muito interessante porque no primeiro dia começou vendendo o dobro. Vamos voltar com o clube de fidelização na semana que vem. O público em geral, o cliente se transformou em digital numa velocidade muito rápida. Então temos que ter estruturas bem mais bem mais ágeis e rápidas. E mesmo serviços essenciais tiveram que fazer. Não dá para trabalhar como era antes.”Eduardo Castro (head de trade marketing da Basf, unidade de negócios tintas Suvinil): “Na Suvinil, há dois anos tivemos uma transformação da marca visual e de cultura com foco total em pessoas buscando proximidade cada vez maior com todo o nosso público, tanto interno de funcionários quanto com os lojistas. Conseguimos já trabalhar remotamente de um a dois dias por semana tanto em home office ou em coworking. Então nesse momento de pandemia a gente acabou se preparando dois anos atrás. Ano passado iniciamos um trabalho em conjunto com o startup, o ‘Suvinil Fora da Lata’, em que começamos a aprender a ter essa agilidade em projetos e tudo isso foi uma experiência suave, fomos aprendendo aos poucos. Agora na pandemia foi um intensivo no qual a gente teve que acelerar todas essas ações e tudo isso que a gente vinha desenvolvendo. O que eu vejo de aprendizado não sendo tão repetitivo é que nós aceleramos esse contato com os nossos clientes e nossa equipe interna. A comunicação foi muito clara, transparente e constante em todo. Estamos entendendo cada cliente em cada região. Material de construção teve queda no volume de pessoas, mas continua aberto. Determinadas regiões tiveram movimentos diferentes. Fazemos muita pesquisa de mercado e aceleramos o marketplace que a gente já tinha. Tivemos um crescimento de 186% de março para abril no e-commerce, mesmo com lojas abertas. Quando pensamos no pintor, vimos que havia uma vulnerabilidade muito alta. Fizemos um benefício ‘Pintar o Bem’ para auxiliar pintores por três meses. Já tem cerca de 1500 inscritos. Tem o projeto ‘Suvinil na Sua Casa’, com várias frentes como lives para tirar dúvidas, capacitação para pintores, ajuda para lojistas e inspiração para as pessoas que pensam em reformar o lar. Eu acho que o momento de aprendizado é que a gente precisa estar cada vez mais próximo do nosso público e entender regionalmente o que está acontecendo, para agir assertivamente.”Yuri Rohen (gerente sênior de desenvolvimento de negócios da L’Oréal): “Nós temos uma operação muito forte na China (cerca de 20% do faturamento), então já tínhamos experimentado um pouco dos efeitos, depois na Itália, França e aí chegou no Brasil. Conseguimos tirar alguns insights, mas vimos logo no início algumas mudanças de hábitos de consumo. Mais tempo em casa, mais tempo para cuidar das rotinas de beleza. Num primeiro momento, duas semanas, houve um momento de ajuste, depois vimos um crescimento forte de produtos skin care, coloração – recebemos muitas perguntas de como fazer em casa. Destacamos uma parte da nossa equipe que trabalhava em campo promovendo os produtos dentro das perfumarias, capacitamos essas pessoas para que ajudassem consumidoras no online, responder às perguntas e ajudá-las a usar os produtos. Houve queda em outras categorias, como fragrâncias, perfumes, porque as pessoas deixaram de sair de casa. Há uma diferença entre canais, com lojas de departamento fechadas, porém o canal farma e o alimentar com um crescimento muito forte, e o e-commerce teve um crescimento maior do que o volume de Black Friday e de Natal. Os canais se contrabalanceiam nesse momento. Com nossas 36 marcas estamos promovendo ajustes na comunicação e nos produtos para estarmos adaptados para quando terminar esse momento de pandemia. Entendemos que o consumidor deve estar mais minimalista, mais exigente com aquilo que ele consome e ficar mais antenado em produtos sustentáveis, com elementos naturais. Vai aumentar a preocupação com saúde e higiene. É interessante que como companhia gigante de 111 anos e com milhares de funcionários, conseguimos nos transformar em uma verdadeira startup. Projetos que levavam meses passaram a ser implantados em semanas, em dias. Por exemplo, a Maybelline, rede de franquias de quiosques em shoppings ou aeroportos, 100% fechados. Conseguimos implantar em três semanas seis canais digitais para que esses fraqueados pudessem chegar por delivery ou e-commerce com B2W, Magalu e um próprio voltado para franquias. As equipes estão extremamente ágeis. Todas as iniciativas são pensando no pós, em como será esse consumidor, em melhorar o negócio. O omnichannel chegou para valer e repentinamente nas nossas vidas.” Antonio Baltar Jr. (diretor de marketing, vendas e serviços da Ford): “Eu acho que um dos principais pontos e que a gente dá muito valor é aos treinamentos que a gente sempre faz nos planos de continuidade em que as empresas se preparam para problemas como esse. Lembro que nos treinamentos muita gente falava ‘poxa, Baltar, mas a gente vai treinar para pandemia? Nunca vai ter uma pandemia no Brasil.’ Tá tendo. Destaco como as pessoas trabalham em casa e trabalham em time tem um valor absurdo nessa transformação, em tudo que a gente tá passando. Temos implementado uma preocupação forte com a nossa rede de concessionárias, que está sofrendo muito porque várias passaram abril fechadas, só com a parte de serviços aberta. Desde o mês passado temos uma live semanal com os nossos 300 concessionárias pelo Brasil para mostrar todo o plano, o que mudou semana a semana. Estamos falando de uma transformação que levaria anos e agora é diária. Sobre transformação digital e alguns exemplos práticos do que a Ford vem fazendo: o sentimento do medo ou seja da da restrição de sair de casa é muito grande, até porque o carro é um produto que se adia a compra, mas ao mesmo tempo olhando para os dados num país continental é que tem regiões que não sofreram tanto como as grandes capitais. E a demanda existiu lá, mesmo com o receio de sair de casa. Lançamos em duas semanas o programa ‘Compre sem sair de casa’. Saímos de 90 leads diários para 200. Passamos a gerar demanda simplesmente oferecendo um serviço de ir até a casa do cliente entregar o carro ou buscar o carro para fazer o serviço. Outro aspecto é que o agronegócio está bombando e as picapes estão no auge. Mantivemos um lançamento off-road e o resultado foi fantástico. Enquanto outros modelos caíram 80% as vendas, a Ranger caiu menos de 30%. Também estamos lançando o serviço Ford Clean, em parceria com a 3M, para ajudar naquela preocupação do consumidor com a limpeza. É um produto testado e que tem comprovado a higienização do carro e eficácia contra a família e do coronavírus. A minha visão de futuro futuro aqui é que isso vai passar e as empresas vão ter que se adaptar rápido. Essa transformação está forçando isso.”
